Agile, Leadership, Turkus
25 August 2016
Co Agile ma wspólnego z Turkusem?
Co Agile ma wspólnego z Turkusem?

  For the sake of viewer convenience, the content is shown below in the alternative language. You may click the link to switch the active language.

Ostatnio jestem zafascynowana ideą Turkusu, a po przeczytaniu książki Frederica Laloux “Pracować inaczej” (ang. Reinventing Organizations) coraz bardziej w nią wierzę, a co więcej mam plan stworzenia takiej organizacji. Trzymajcie kciuki. Więcej na temat Turkusowego przywództwa można znaleźć we wcześniejszym poście.

Im więcej czytam o Turkusowych organizacjach, tym bardziej mam wrażenie, że zwinność idzie w parze w Turkusem. Zaraz pojawią się głosy sprzeciwu i podsyłanie mi linków, jak ta wypowiedź Jurgena Appelo na temat “holacracy”: http://www.forbes.com/sites/jurgenappelo/2016/07/14/holacracy-is-fundamentally-broken/#1909b1368c56.

Jurgena bardzo cenię, a jego książki Management 3.0 i Managing for Happiness (wcześniej Workout) są najczęściej polecanymi przeze mnie pozycjami, więc szanuję jego głos w tej sprawie. I nawet zgodzę się, że nie ma jedynego uniwersalnego podejścia, które sprawdzi się w każdej sytuacji, co często zarzuca się “holacracy”. Nawet więcej, uważam, że jak we wszystkim potrzebny jest zdrowy rozsądek. Nie wierzę w złote środki, ale raczej staram się najpierw zrozumieć, następnie przetestować w praktyce nową koncepcję, czy chociażby jej elementy, żeby później wdrożyć w życie.

Frederic Laloux nazywając organizację Turkusową ma świadomość, że nie “wszyscy ludzie w niej pracujący i wszelkie zachodzące tam codziennie interakcje kształtowane są w myśl ewolucyjnego Turkusu. “ludzka natura jest (na szczęście!) o wiele bardziej złożona, by móc ją redukować do pojedynczej etykiety. “Większość to mieszanka modeli ” w innowacyjny sposób łącząca bardzo konsekwentne praktyki ewolucyjnego Turkusu w niektórych obszarach z działaniem bardziej tradycyjnych praktyk Oranżu i Zieleni w innych. “Opierając się na innowacyjności tych elementów, model organizacyjny ewolucyjnego Turkusu może być opisany wystarczająco dokładnie, by dostarczyć praktycznych wskazówek dla innych organizacji, które chciałyby działać w podobny sposób. Jesteśmy w stanie wyróżnić struktury i praktyki, jakie muszą być dostosowane do cech konkretnych firm i branż.”

Podobnie jest z Agile. Jakże często po wystąpieniu na temat zwinności muszę odpierać słowa krytyki. A ja przecież nie jestem Agilowym ortodoksem, wręcz przeciwnie wierzę w hybrydy, w rozwiązania dostosowane do potrzeb. Nie podążam ślepo za modą, ale biorę z każdego podejścia to co najlepiej się sprawdza w danej sytuacji, zgodnie z filozofią Agile. Bo dla mnie Agile to nie proces, to stan umysłu, sposób myślenia, filozofia życia. Bycie wspierającym, ufnym, otwartym, uczciwym, spójnym, dostosowującym się. Czyż nie jest to podejście, które sprawdzi się w każdym projekcie, niezależnie od zastosowanej metodyki?

Turkusowa Organizacja daje przestrzeń na kreatywność i człowieczeństwo. Zwinna organizacja, na pierwszym miejscu stawia ludzi. “Ludzie i interakcje ponad procesy i narzędzia”, tak brzmi pierwsza z czterech zasad Manifestu Zwinnego Oprogramowania. A co na to Deklaracja Współzależności (ang. Declaration of Interdependence – DOI)” “Wyzwalamy kreatywność i innowacyjność poprzez uznanie, że ludzie są wartością i tworzymy kulturę, w której każdy może się wykazać”, to ważny element DOI.

Turkusowe Organizacje opierają się o trzy filary: samozarządzanie, dążenie do pełni i cel ewolucyjny. “Samozarządzanie odrzuca hierarchię, która zrodziła walkę o stanowiska, obdarła człowieka z ludzkich cech, pozostawiając mu chciwość, podatność na gierki polityczne, lęk i nieufność.” Czyż nie brzmi znajomo” Zwinne zespoły same się organizują, struktury są spłaszczone, a liderzy często służebni.  “Najlepsze rozwiązania architektoniczne, wymagania i projekty pochodzą od samoorganizujących się zespołów”. Twórzcie projekty wokół zmotywowanych ludzi. Zapewnijcie im potrzebne środowisko oraz wsparcie i zaufajcie, że wykonają powierzone zadanie. To dwa z dwunastu pryncypiów Agile.

“Dążenie do pełni, drugi filar, o który opiera się Turkus, to możliwość pozostania takim człowiekiem, jakim jest się naprawdę. Zasady i założenia Turkusu pozwalają ludziom pozostać autentycznymi.” Spójność (ang. integrity), rozumiana jako autentyczność, szczerość, uczciwość, prostolinijność  to jedna z najbardziej poszukiwanych cech dzisiejszego lidera. “W Turkusie trenerami nierzadko zostają też sami pracownicy. Znają swój zespół, znają potrzeby innych i czują potrzebę podzielenia się własnym doświadczeniem, czy wiedzą. Mają świadomość tego, jak rozmawiać ze swoim zespołem i czym go zainteresować”. Budowanie relacji i współpraca, eksperymentowanie i regularna informacja zwrotna to praktyki zwinności. Oprócz informacji zwrotnej ludzie potrzebują wsparcia w przeprocesowaniu tej informacji, aby stawiać sobie ambitne cele, rozwijać się i doskonalić. Takim wsparciem może być coach zespołowy, często członek zespołu. Pomoże on zrozumieć sens informacji zwrotnej z różnych źródeł, jej implikacje oraz wesprze w nabyciu nowych umiejętności i nawyków. Samoorganizujące się, zwinne zespoły, które mają wsparcie coachingowe w obszarze feedbacku dobrze radzą sobie ze słabymi wynikami. Członkowie takich zespołów dają sobie nawzajem konstruktywną informację zwrotną oraz wspierają się w rozwoju i doskonaleniu. Wróćmy do definicji Agile: “bycie wspierającym, ufnym, otwartym, uczciwym, spójnym, dostosowującym się, czyli dokładnie to o czym mówi drugi i trzeci filar Turkusu – dążenie do pełni.

Firmy działające na zasadach turkusowych postrzegane są za byty mające własne życie i poczucie kierunku, w którym zmierzają, nie trzeba tu marnować energii na przewidywanie czy kontrolowanie przyszłości. Ważne jest natomiast, by słuchać tego, co dzieje się w teraźniejszości i reagować na nią. W ten sposób można się inspirować i doskonale czuć kierunek rozwoju firmy. Pojawia się tu pojęcie “wyczuwanie”, które podkreśla nasz dar zauważania, jeśli coś dzieje się nie tak lub jeśli pojawia się nowa szansa.” Czyli dokładnie zgodnie z czwartą zasadą Manifestu Zwinnego Oprogramowania: “reagowanie na zmiany ponad podążanie za planem” oraz Deklaracją Współzależności:  “Zarządzamy niepewnością poprzez ciągłą interakcję, przewidywanie i adaptację.”

Zarówno Agile jak i Turkus wymagają zmiany sposobu myślenia i tak jak każda zmiana, wielkiej odwagi, uwolnienia się od starych przekonań i eksperymentowania z nową wizją rzeczywistości. Musimy też mieć świadomość, że nikogo do zmiany nie można zmusić, dlatego zarówno Agile, jak i Turkus nie są dla każdego.

Cały artykuł na temat trzech filarów Turkusu tutaj.

Na zdjęciu rekomendacja, którą otrzymałam na konferencji London Lean Kanban Days 2016 od Pawła Brodzińskiego – dziękuję:-). Pomimo opinii, że “turkus” jeszcze przez wiele lat będzie w PL postrzegany jako ciekawostka”, to “Turkusowi ludzie są wśród nas. Ludzie spełnieni, dumni i szczęśliwi.” Zachęcam do zmiany paradygmatu!

2
2 Comments 2 , , , ,

There are 2 comments

  • Marcin says:

    Dodam od siebie, że nie zawsze warto, czy tęż optymalne będzie, tworzenie organizacji turkusowej choćby dlatego, że środowisko, w którym się miałaby funkcjonować nie jest turkusowe. Ludzie tworzący organizację również tacy nie muszą być i zmiana osoby z poziomu systemu (4 poziom) lub wojownika (3ci poziom) na turkus zakończy się porażką. Istotne jest przejście takich osób przez proces zmiany, który może być długotrwały i niekoniecznie w danym momencie życia pożądany lub zdrowy dla nich. Każdy poziom ma też swoje cienie i warto korzystać ze wszystkich i wszystkie u siebie uaktywniać w zależności od kontekstu.

    • Małgorzata Kusyk says:

      Dzięki Marcin za ten komentarz. Moim zdaniem zawsze warto wejść na wyższy poziom rozwoju, szczególnie, że osoby, które dotknęły Turkusu rozumieją pozostałe poziomy i z łatwością z nich korzystają. Rzeczywiście tak jak każda zmiana wymaga to wielkiej odwagi, uwolnienia się od starych przekonań i eksperymentowania z nową wizją rzeczywistości. Zacytuję tu Michała Rączkę: “Zmieniaj system, a nie ludzi.” Ludzie do zmiany nie muszą być gotowi, najczęściej większość z nich nie jest, nie możemy też do zmiany ich zmusić, natomiast jako liderzy możemy stworzyć warunki, kulturę organizacyjną, która wspiera współpracę, transparentność, zaufanie, naukę na błędach, podejmowanie decyzji, konstruktywne rozwiązywanie konfliktów, regularny feedback itp. Tak jak piszesz, ludzi trzeba przez zmianę przeprowadzić i tu właśnie odpowiedzialność leży po stronie liderów – mogą to zrobić dobrze albo źle. William Bridges nazywa to “transition = the gradual, psychological reorientation process that happens inside of us as we adapt to the external change. Transition often results from a change, but might start before. It?s transition not change, that people resist!” I to właśnie jest najtrudniejsze, często trwa nawet kilka lat. Na tym też wykłada się większość transformacji Agile, za szybko oczekuje się rezultatów. Ważne też, żeby mieć świadomość, że to poziom przywódcy decyduje o poziomie rozwoju organizacji, organizacja nie jest w stanie się rozwinąć poza etap rozwoju jej przywódcy. Zmiana jest naszym wyborem, odważnym wyborem, więc zarówno Agile, jak i Turkus nie są dla każdego, natomiast moim zdaniem warto:-). Pozdrawiam serdecznie. Małgosia

  • Leave a Reply

    Your email address will not be published. Required fields are marked *

    Time limit is exhausted. Please reload the CAPTCHA.