Development, Leadership, Project Management, Turkus
2 October 2016
Praktyki Turkusu (1) – samozarządzanie
Praktyki Turkusu (1) – samozarządzanie

  For the sake of viewer convenience, the content is shown below in the alternative language. You may click the link to switch the active language.

Turkusowe Organizacje opierają się o trzy filary: samozarządzanie, dążenie do pełni i cel ewolucyjny. Więcej na ten temat można przeczytać tutaj. Więcej na temat Turkusowego przywództwa można znaleźć we wcześniejszym poście. Cytaty pochodzą z książki Frederica Laloux “Pracować inaczej” (ang. Reinventing Organisations).

W tym artykule chciałabym podzielić się praktykami dotyczącymi samozarządzania, które odrzuca hierarchię, walkę o stanowiska, chciwość, podatność na gierki polityczne, lęk i nieufność.

Samoorganizujące się zespoły to fundament takich organizacji jak stowarzyszenie Project Management Institute®. Pragnę więc podzielić się swoimi doświadczeniami wskazując krytyczne czynniki sukcesu.

Po pierwsze zaufanie. “Turkusowi przywódcy muszą zaufać dwukrotnie, zrezygnować z efektu skali na rzecz nieokiełznanej motywacji oraz zapomnieć o iluzji, że stanowiska sztabowe dają kontrolę”. Chociaż w przypadku stowarzyszeń i organizacji non-profit opierających swoją działalność o wolontariuszy, założenie, że ludzie mają pozytywne intencje, a ufanie współpracownikom jest domyślnym sposobem budowania relacji, dopóki nie udowodni nam się, że jesteśmy w błędzie, wydaje się oczywiste, to często spotykam się z innymi zachowaniami. Tytuł w zarządzie może być walutą wskazującą na wyższy status społeczny, osoby go posiadające mogą mieć poczucie przewagi i kontroli nad pozostałymi, tłumacząc to odpowiedzialnością wynikającą z KRS. To lep dla EGO, nęcący i uzależniający, lecz w ostatecznym rozrachunku bardzo niebezpieczny, szczególnie jak stanowisko staje się naszą tożsamością. Dodatkowo, nasze zhierarchizowane społeczeństwo często wzmacnia to poczucie wyższości, pomimo, że prezes to dalej wolontariusz, to jednak dla osób z zewnątrz nie taki już zwyczajny. Doświadczam tego na każdym kroku i bardzo mi to przeszkadza. Wolałabym być postrzegana przez pryzmat tego kim jestem i co umiem, a nie zajmowanego stanowiska. Nie ma jednak nic złudnego jak poczucie władzy nad innymi, tu kijek i marchewka nie działa, a każdy wolontariusz w sytuacji próby przejęcia nad nim kontroli najzwyczajniej podziękuje za współpracę.

Osobiście nie wierzę w mechanizmy kontrolne, nie tracę też czasu na ich wprowadzanie. Ufam, że “kiedy ludzie pracują w małych zespołach kolegów i mają wszystkie zasoby oraz uprawnienia, by podejmować potrzebne w ich odczuciu decyzje zaczynają dziać się niezwykłe rzeczy”. Doświadczam tego na co dzień.  Takim przykładem jest społeczny projekt English Summer/Witnter Camp, który nie tylko przetrwał od 2004 roku, ale się rozwija, dzięki zbudowaniu samoorganizującego się zespołu, a właściwie zespołów, bo podzielenie dużego zespołu na mniejsze zespoły poprawiły komunikację i rozwiązały wiele problemów, z którymi się zmagaliśmy. Jak mówią wolontariusze, z którymi pracuję, to właśnie zaufanie, którym ich obdarzam, nie mieszanie się w pracę, pozostawianie swobody dają im mega kopniaka motywacyjnego.

Kolejny krytyczny czynnik sukcesu samozarządzania to zaakceptowanie, że wszystkie informacje biznesowe są jawne oraz wspólne podejmowanie decyzji.

W Polsce panuje przekonanie, że informacja to władza, dlatego też ogranicza się do niej dostęp. Dozuje się informacje w zależności od miejsca osoby w hierarchii organizacyjnej. Jednak jak potwierdzają badania, a także moje doświadczenia, dostęp do każdej informacji w organizacji znacznie wpływa na jej wyniki. Dzięki nieograniczonemu dostępowi unikamy “zniekształcenia informacji lub utraty podczas przekazywania od osoby do osoby.”

Transparentność powinna dotyczyć także podejmowania decyzji, w myśl hasła nic o nas bez nas.

W większości organizacji decyzje podejmowane są przez hierarchiczną władzę lub w procesie uzyskania konsensu. W przypadku samozarządzających się zespołów, gdzie nie ma szefa, mamy do czynienia z wolnością łapania okazji i podejmowania decyzji biorąc pod uwagę opinie innych (tak zwany “proces doradczy”). Świetnie działa ten proces w lokalnych oddziałach PMI®, a efektem jest duża liczba nowych i innowacyjnych projektów, czy wydarzeń. Takim przykładem może być zorganizowana w kwietniu 2016 r. pierwsza w Polsce PMPiada, która okazała się wielkim sukcesem, i w której uczestniczyło ponad 300 osób. W tym miejscu chciałabym zwrócić uwagę, że podejmowanie decyzji większością głosów, praktyka stosowana w większości stowarzyszeń, w tym zarządzie chaptera PMI®, może prowadzić do wypaczeń, szczególnie jeśli odbywa się z pominięciem procesu doradczego, czyli konsultacji ze wszystkimi zainteresowanymi, w tym przypadku z oddziałami. Uwierzenie w “zbiorową inteligencję, czyli, że nikt nie jest tak mądry jak my wszyscy razem” daje niesamowite rezultaty, prowadzi do poczucia wspólnotowości, wpływa na uczenie się, podejmowanie lepszych decyzji oraz daje dużo radości.

Umożliwienie udziału w spotkaniach zarządu wszystkim, którzy byli tym zainteresowani, usunięcie ograniczeń dostępów do folderów, wspólne spotkania tematyczne, których celem była wymiana doświadczeń między oddziałami, wyjazdowe sesje strategiczne oraz konsultowanie wszystkich decyzji z oddziałami. To wszystko wpłynęło na efektywną współpracę pomiędzy oddziałami i chapterem. Uzyskaliśmy pozytywną synergię, gdzie rezultat całego stowarzyszenia okazał się większy niż suma rezultatów, jakie uzyskałyby oddziały pracując osobno. Powiem szczerze, kiedy podjęłam się tego wyzwania nie spodziewałam się aż takich wyników. Zyski stowarzyszenia wzrosły kilkukrotnie (pięciokrotnie w 2014 r. i trzykrotnie w 2015 r.) w porównaniu z najlepszym rokiem pierwszych dziesięciu lat działalności organizacji.

Spotkania wszystkich pracowników, w przypadku stowarzyszenia, wolontariuszy, to coś więcej niż wymiana informacji, to miejsce, gdzie zaufanie i wartości są testowane i potwierdzane. Podczas takiego spotkania oczy zwrócone są w kierunku kadry kierowniczej: czy będzie szczera, pokorna i bezbronna” Czy przyjmie krytykę i odpowie na trudne pytania, czy postara się, aby tego uniknąć” To ryzykowne spotkania, dlatego firmy rzadko je organizują. Jednak to w nich właśnie leży “moc potwierdzenia podstawowych założeń i wartości organizacji oraz wzmocnienie wspólnoty zaufania”.

Kolejny aspekt to odpowiedzialność i rozliczanie.

W Turkusie wszyscy są odpowiedzialni za organizację, role są definiowane w zależności od potrzeb i często zmieniane. W przypadku gdzie nie ma szefa nie musimy zabiegać o uprawomocnienie, gdyż jest ono wpisane w każdą rolę. Pięcie się w górę związane jest z kompetencją i reputacją, a nie ze stanowiskiem jakie otrzymujesz, więc nie ma walki o awans. Nie ma też zarządzania talentami, planowania sukcesji i kariery. “Bo ludzie, którzy mają swobodę są “gorliwymi uczniami”. Można im zaufać, ze sami będą kształtować własną zawodową podróż”.

“Wszyscy muszą  czuć się nieskrępowani w czynieniu innych odpowiedzialnymi za ich zobowiązania z użyciem informacji zwrotnej i pełnej szacunku konfrontacji”.

Feedback is a gift, take it or leave it. Informacja zwrotna to prezent, można go przyjąć lub odmówić przyjęcia, natomiast ważne jest, żeby go dostać. Więcej na temat współodpowiedzialności (ang. accountability) w artykule na temat Zasady OZ: Zobacz to®, Przyjmij to®, Rozwiąż to® i Zrób to®.

A co z wynagrodzeniem i instrumentami motywacyjnymi? W Turkusie nie motywuje się ludzi, ale stwarza warunki, aby byli zmotywowani wewnętrznie. Oczywiście, żeby to nastąpiło pracownicy na niższych szczeblach muszą zarabiać wystarczająco, by zaspokoić potrzeby podstawowe. Jest to możliwe gdyż Turkusowe organizacje osiągają ponadprzeciętne zyski.  Zgodnie z teorią Maslowa, ludzie mogą dążyć do samorealizacji dopiero po zabezpieczeniu potrzeb podstawowych. Turkusowy model proponuje pracownicze procesy podejmowania decyzji komu i ile zapłacić ” ustalają wspólnie własne wynagrodzenie, radząc się siebie nawzajem.

“Nie chodzi o to, żeby wszyscy byli równi, chodzi by pozwolić wszystkim pracownikom rozwijać się według ich indywidualnych predyspozycji, by mogli dążyć do samospełnienia”.

Ponieważ w stowarzyszeniu nie ma wynagrodzeń, szczególnie liczą się tu poza finansowe formy gratyfikacji. Czy to co robię ma sens” Czy mogę korzystać i rozwijać swoje talenty” Czy dostaję wsparcie” Czy praca służy samorealizacji” Dokładnie wyraził to jeden z wolontariuszy: ” PMI Poland Chapter to jedyna organizacja jaką spotkałem, która daje taką swobodę, kreatywność i potencjał rozwoju”. Całość tej wypowiedzi w artykule O przywództwie słów kilka.

Jeśli chodzi o moje praktyki biznesowe związane z wynagrodzeniem to stosuje kilka zasad, które są jawne dla wszystkich stron (pracownika, konsultanta, trenera, czy klienta):

  1. Zasada75%/25% – 75% stawki w ofercie klienta to wynagrodzenie pracownika/dostawcy usługi, a 25% to moja prowizja). Z tego wychodzę, natomiast w szczególnych przypadkach zgadzam się na negocjacje.
  2. Ponieważ współpracuję z najlepszymi na rynku, którzy znają swoją wartość, i do których mam zaufanie, nigdy nie negocjuję stawek, gdyż wiem, że nawet gdy w danym przypadku mi się to uda (będą potrzebowali pieniędzy), to pozostanie poczucie skrzywdzenia i niesprawiedliwości, a w przyszłości pójdą do innego pracodawcy.
  3. Nie stosuję umów lojalnościowych. Zamiast tego wierzę w moc zaufania, które jest substytutem kontroli. Dobrego pracownika można zatrzymać stwarzając warunki do samorealizacji i spełnienia, a nie stosując zapisy w umowach dotyczące zakazów i kar.

W kolejnym artykule podzielę się praktykami kolejnego filaru Turkusu: dążenie do pełni.

PMI, Project Management Institute are the registered trade marks of the Project Management Insitute, Inc.

4
6 Comments 4 , , , , , ,

There are 6 comments

  • Igor Mróz says:

    Jako fan Teal Organizations (jakoś ciągle nie mogę przekonać się do tego turkusowego tłumaczenia, podobnie miałem z interesariuszami) od pierwszej lektury angielskiej wersji książki nie mam nic do dodania.

    Poza jedną refleksją/pytaniem na temat dzielenia się informacjami.

    Czy sądzisz, że ukrywanie pewnych spraw to taka stricte polska specjalność? Dłużej za granicą miałem okazję pracować jedynie w Holandii i tam było… w sumie podobnie. Niejawne zarobki, “złożyłeś wypowiedzenie, ale nie mów nikomu przez najbliższe dwa tygodnie” itp. zachowania, które wywołują uśmiech politowania, bo ludzie i tak powiedzą to sobie w kuchni na kawie, albo na wieczornym integracyjnym piwie…

    • Małgorzata Kusyk says:

      Dzięki Igor za komentarz. Cieszę się, że jest nas coraz więcej. Ponieważ ja najpierw poznałam Spiral Dynamics Gravesa to bardziej jestem “zaprzyjaźniona” z turkusem niż “teal”. Jeśli chodzi o pytanie, to myślę, że wszystko zależy od kultury organizacji, a nie od kraju, a zarobki rzadko kiedy są jawne. Jurgen Appelo, który z tego co pamiętam jest Holendrem, opowiada taką historię. Ustalając wynagrodzenie w jednej z organizacji powiedział, że chciałby zarabiać tyle ile inny pracownik w tej firmie na podobnym stanowisku, z podobnym stażem i kompetencjami. Niestety został oszukany, a prawda jak to prawda dość szybko wyszła na jaw, w konsekwencji Jurgen opuścił tę firmę. Pisząc “W Polsce panuje przekonanie, że informacja to władza”, większość polskich organizacji to jeszcze “folwarki” (tak nazywa je Jacek Santorski i ja się z nim zgadzam), miałam na myśli informację, która jest potrzebna do podejmowania decyzji w projektach/organizacjach, czy też konieczna, aby dobrze wykonać swoją pracę. Spotykam się też z tym zjawiskiem w stowarzyszeniach, które z racji tego, że są non-profit i nie mają konkurencji, nie powinny mieć tajnych informacji. Wręcz przeciwnie, im więcej potencjalnych wolontariuszy, partnerów, czy sponsorów się dowie co robią tym większe szanse, że się w to zaangażują, a o to chodzi w tych organizacjach. Ponieważ osobiście dzielę się wszystkim i ze wszystkimi, często słyszę od bliskich mi osób: “nie boisz się, że oni to wykorzystają i nie będziesz już potrzebna”. Zawsze odpowiadam, że cały czas się rozwijam i nawet jeśli podzieliłam się tym co wiem i mam dziś, jutro już będę wiedziała i miała coś więcej. A jak wykorzystają to świetnie, bo po to właśnie się dzielę, żeby inni z tego korzystali. Pozdrawiam serdecznie.

  • Igor says:

    Cała przyjemność po mojej stronie, Asia Waszkiewicz (w sumie już Adamska) podpowiedziała mi, że też jesteś fanką turkusu.

    Smutna, ale niestety bardzo prawdziwa ta folwarczna metafora, piszę to jako weteran dwóch polskich, wzrosłych w latach 90-tych firm. Teraz już wszystko jasne, z tym co miałaś na myśli i faktycznie porównując moje PL/NL doświadczenia, to w Polsce często spotkałem się już z totalnie irracjonalnym trzymaniem przez np. Program Managera pewnych informacji chyba wyłącznie po to, by poczuć się ważnym (nie wiem czy płeć męska nie ma tu nic do rzeczy…).

    Swoją drogą Jurgen za dwa dni będzie na Politechnice w Gliwicach.

    • Małgorzata Kusyk says:

      Dzięki Igor. Dziękuję też Asi za rekomendację, bo dzięki niej miałam okazję poczytać Twoje teksty, na które się wcześniej jakoś nie natknęłam. Była to też okazja, żeby poznać Cię bliżej, a pod słowami “Sądzę, że świat byłby lepszy, gdybyśmy więcej się uśmiechali i czasem komuś bezinteresownie pomogli. Wierzę w sprzątanie po sobie i społeczeństwo obywatelskie. Uważam, że to jedyna szansa, byśmy po raz kolejny nie zaczęli wzajemnie mordować się z powodu różnic w akcencie, czy gęstości brwi.” podpisuje się rękami i nogami. Jurgen też będzie w Warszawie 11 października i tam się wybieram, Pozdrawiam serdecznie.

  • Igor says:

    :-))) Bardzo mi milo, a teraz biegne na pociag, żeby zdążyć na gliwickiego Jurgena!

  • Leave a Reply

    Your email address will not be published. Required fields are marked *

    Time limit is exhausted. Please reload the CAPTCHA.