6 myślowych kapeluszy Edwarda de Bono

Podstawą metody 6 kapeluszy jest myślenie lateralne i zmiana z argumentacyjnego, zachodniego myślenia na równoległe. „Myślenie równoległe oznacza, że w każdej chwili wszyscy patrzą w tym samym kierunku” (De Bono, 2000). W ten sposób burza mózgów lub dyskusja odwraca się od prezentacji i argumentacji uczestników na rzecz ich punktu widzenia do wspólnego wysiłku, w którym uczestnicy celowo przyjmują przeciwny pogląd.

Myślenie lateralne (lateral thinking) inaczej myślenie równoległe oznacza nowe i niestandardowe spojrzenie na sytuację i przeformułowanie problemu dające szansę rozwiązania go nowymi metodami.

Aby ułatwić kierunki, w których podążają uczestnicy, Edward de Bono wymyślił sześć myślowych kapeluszy o różnych kolorach reprezentujących sześć kierunków myślenia: niebieski, biały, czerwony, żółty, czarny i zielony. Z reguły uczestnik podświadomie wybiera kapelusz, uosabiający typ myślenia wyrażający jego postawę.

Jest to myślenie równoległe i w pełni wykorzystuje inteligencję i doświadczenie każdego z nas (De Bono, 2000).

Biały kapelusz

Koncentruje się na dostępnych danych i informacjach. Pytania typu „Co wiemy?”, „Czego potrzebujemy wiedzieć?” są tutaj kluczowe.

• Co już wiemy na ten temat?
• Jakie dane mamy do dyspozycji?
• Czego nie wiemy, ale potrzebujemy się dowiedzieć?
• Jakie informacje są nam jeszcze potrzebne i jak możemy je zdobyć

Czerwony kapelusz

Reprezentuje emocje, uczucia i intuicję. Nie wymaga uzasadnienia czy racjonalizacji odczuć.

• Jak się z tym czujesz?
• Jakie są twoje pierwsze wrażenia?
• Jakie emocje budzi ten pomysł/projekt?
• Czy masz jakieś przeczucia na ten temat, którymi chciałbyś się podzielić?

Czarny kapelusz

Ostrożność i krytycyzm. Koncentruje się na możliwych problemach, ryzyku i dlaczego pomysł może nie działać.

• Jakie mogą być potencjalne problemy lub ryzyka związane z tym pomysłem?
• Dlaczego ten pomysł/projekt może się nie sprawdzić?
• Jakie są słabe strony tego planu?
• Jakie przeszkody mogą stanąć na drodze do jego realizacji?

Żółty kapelusz

Optymizm i poszukiwanie wartości. Skupia się na korzyściach, możliwościach i tym, co może pójść dobrze.

• Jakie są potencjalne korzyści i pozytywne strony tego pomysłu?
• Co najlepszego może wyniknąć z realizacji tego projektu?
• Jakie są mocne strony tego planu?
• W jaki sposób ten pomysł może przyczynić się do osiągnięcia naszych celów?

Zielony kapelusz

Kreatywność i nowe pomysły. Stymuluje myślenie twórcze i poszukiwanie alternatywnych rozwiązań.

• Jakie alternatywne rozwiązania moglibyśmy rozważyć?
• W jaki sposób możemy poprawić ten pomysł?
• Czy są jakieś nowatorskie podejścia, które moglibyśmy zastosować?
• Jak możemy pokonać napotkane przeszkody w kreatywny sposób?

Niebieski kapelusz

Kontrola procesu myślenia. Używany do zarządzania procesem myślenia, wprowadzenia, podsumowań, wniosków i ustalania następnych kroków. To kapelusz facylitatora.

• Jaki jest cel spotkania i jak będzie wyglądał proces?
• Jakie są główne wnioski z naszej dyskusji?
• Jakie kroki powinniśmy podjąć dalej?
• Czy uwzględniliśmy wszystkie perspektywy?
• Jak możemy ulepszyć nasz proces myślenia w przyszłości?

Przykład – projekt, którego celem jest nowy produkt

Niebieski kapelusz (kontrola – początek)

Facylitator, noszący niebieski kapelusz, wprowadza cel spotkania i wyjaśnia proces, który będzie stosowany. Określa, że celem jest wypracowanie kompleksowego planu nowego produktu, przy czym uczestnicy będą korzystać z metody „6 Kapeluszy Myślenia” dla efektywniejszej dyskusji i kreatywnego rozwiązywania problemów.

Biały kapelusz (dane)

Uczestnicy zaczynają od zgromadzenia dostępnych danych na temat potrzeb klientów, rynku i dostępnych technologii. Omawiają, co już wiedzą i jakie dodatkowe informacje są potrzebne do podjęcia informowanych decyzji.

Czerwony kapelusz (emocje)

Teraz wszyscy wyrażają swoje uczucia i intuicje dotyczące projektu, bez konieczności ich uzasadniania. To pozwala ujawnić i zaadresować ukryte obawy oraz oczekiwania.

Czarny kapelusz (ostrożność)

Faza ta koncentruje się na identyfikacji potencjalnego ryzyka, przeszkód i problemów, które mogą pojawić się w trakcie realizacji projektu. Dyskusja ta pomaga w przygotowaniu planów awaryjnych.

Żółty kapelusz (optymizm)

Uczestnicy skupiają się teraz na potencjalnych korzyściach i pozytywnych aspektach projektu. Rozważają najlepsze scenariusze i szukają sposobów na maksymalizację wartości produktu.

Zielony kapelusz (kreatywność)

W tej fazie zespół generuje nowe, kreatywne pomysły na pokonanie wyzwań, innowacje produktowe i unikalne cechy, które mogą wyróżnić produkt na rynku.

Niebieski kapelusz (kontrola – zakończenie)

Na koniec facylitator podsumowuje główne punkty dyskusji, decyzje i wnioski z poszczególnych faz. Ustala plan działania, przydział zadań i terminy, zapewniając, że wszystkie perspektywy zostały należycie rozważone. Facylitator zapewnia, że wynik spotkania jest jasny dla wszystkich uczestników i że są ustalone konkretne kroki do realizacji.

Przykład 2

Jednym z ciekawszych pomysłów na wykorzystanie tej metody podzieliła się studentka studiów podyplomowych Transition Manager Academy, podczas której studenci w ramach warsztatów z facylitacji poznają 6 Kapeluszy. Poszukiwała skutecznego sposobu prowadzenia spotkań, w których różne strony reprezentujące różne punkty widzenia i mające różne cele i oczekiwania, spotykają się na spotkaniu, które koncentruje się wokół pytania: „Czy proces powinien być outsourcowany, a jeśli tak, to w jaki sposób należy go przekształcić i ustandaryzować”.
Wyzwania, z którymi się mierzyła:

• Pracownicy klienta i eksperci merytoryczni nie chcą dzielić się swoją wiedzą na temat procesów i w zdecydowanej większości przypadków są przeciwni samej koncepcji outsourcingu. Nie dostrzegają żadnych korzyści i są bardzo aktywni podczas omawiania ryzyka i przeszkód;
• Kierownictwo klienta chce zlecić na zewnątrz jak najwięcej procesów biznesowych przy jak najmniejszym nakładzie czasu i pracy swoich pracowników. Prawie nie uznają ryzyka wynikającego z niskiej jakości transferu wiedzy, a jedynymi korzyściami, na których się koncentrują, są cięcia kosztów;
• Podejście kierownictwa (outsourcera) przypomina podejście kierownictwa klienta, jednak ze względu na brak wiedzy merytorycznej nalegają oni na outsourcing i transformację procesów bez wartości dodanej – pomimo przeciwnej rekomendacji ekspertów merytorycznych – i zatrudniają niedostatecznie wykwalifikowanych pracowników w celu obniżenia kosztów;
• Transition Managerowie zwykle chcą „załatwić sprawę”, aby móc odhaczyć kolejne „do zrobienia” ze swojej listy, nie biorąc pod uwagę żadnych aspektów procesów.

Taka postawa powodowała, że spotkania lub telekonferencje były często bezowocne. Edward de Bono zauważył, że człowiekowi bardzo trudno jest być uwrażliwionym w różnych kierunkach w tym samym czasie. Doskonale pasowało to do opisanego powyżej problemu. Kiedy uczestnik dołączał do sesji burzy mózgów z podejściem „tego nie można zlecić na zewnątrz”, niezwykle trudno było wnieść wkład w spotkanie, zapewniając potencjalne korzyści. Zastosowanie metody sześciu myślących kapeluszy zmaksymalizowało wrażliwość uczestników w różnych kierunkach w różnym czasie.

Te różne „kapelusze” mogą być stosowane zarówno w indywidualnym rozwiązywaniu problemów, jak i w grupowych sesjach burzy mózgów, aby wspierać twórcze myślenie, efektywnie rozwiązywać problemy i ułatwić komunikację między osobami o różnych punktach widzenia. Metoda ta pomaga również w uniknięciu typowych pułapek myślenia, takich jak konflikty, jednostronne argumenty czy nadmierna emocjonalność.

O technice 6 myślowych kapeluszy de Bono rozmawiamy podczas zajęć na studiach podyplomowych Akademia Transition Managera, które rozpoczną się już w październiku. Serdecznie zapraszamy.

Dodatkowe materiały