Decydowanie. Jak podejmujesz swoje decyzje?

Żyjemy w świecie bogatym w ogromną ilość docierających do nas informacji. Nieustannie rozstrzygamy, które z nich możemy zignorować, a które nie, bo nie jesteśmy w stanie przetworzyć wszystkich z pełną uwagą i refleksją. Choć nasz mózg stanowi tylko 2% masy całego ciała, zużywa ok 20 % energii produkowanej przez organizm! Choć zbudowany z ponad 100 miliardów neuronów, z których każdy ma możliwość nawiązania 10 tysięcy połączeń, uwielbia chodzić na skróty stosując uproszczone sposoby myślenia. Nieracjonalne postrzeganie rzeczywistości cechuje każdy ludzki mózg, a błędy poznawcze i heurystyki sprawiają, że funkcjonujemy szybciej i sprawniej. Dzięki temu zużywamy mniej zasobów na podejmowanie decyzji, które nie mają dużego znaczenia.

W prozaicznych sytuacjach błędy poznawcze ułatwiają życie. Robimy interesy z osobami atrakcyjnymi fizycznie, przypisując im równie piękne cechy charakteru. Osoby wyraziste nie tylko lepiej zapamiętujemy, ale i oceniamy jako bardziej wpływowe, a nasz dobry nastrój wynikający z najedzenia się, czy dobrej pogody podnosi naszą ocenę innych ludzi, a nawet satysfakcję z życia.

Również w najważniejszych decyzjach biznesowych popełniamy ogrom błędów intuicyjnych, ale prawie nigdy nie jesteśmy w stanie zauważyć ich u siebie, bo nie jesteśmy ich świadomi. Błędów poznawczych nie wyeliminujemy sami. To oczywiste, że ciężko jest naprawiać coś, czego u siebie nie widzimy.

Gdy jednak:

• z indywidualnej perspektywy, przerzucimy się na zbiorową
• z osoby decyzyjnej przeniesiemy uwagę na proces decyzyjny
• a z wykonawcy na organizację

mamy szansę je rozpoznać zneutralizować, albo zredukować.

Kaneman proponuje wprowadzenie do organizacji kontroli jakości procesu decyzyjnego w celu uniknięcia błędów. Proponuje checklistę, skłądającą się z 12 pytań wychwytujących błędy poznawcze, podzielone na 3 kategorie:

• Pytania, które osoby decyzyjne powinny zadać sobie
• Pytania dla osób rekomendujących rozwiązania / wyznaczających kurs działania
• Pytania oceniające samą propozycję działania / rozwiązanie

Sami nie wychwycimy własnych uprzedzeń, więc osoby korzystające z tego screeningu jakości powinny być całkowicie niezależne od zespołu tworzącego propozycję działania.

Spytaj siebie

1. Egotyzm atrybucyjny
   Czy jest jakiś powód by podejrzewać, ze zespół popełnił błędy bo był zmotywowany interesem własnym? Nigdy nie pytaj o to zespołu! Bo potrzeba pozytywnego postrzegania siebie, racjonalizacja i samooszukiwanie są częste. Nawet jeśli nasze decyzje nie są na sprzedaż, i tak działamy we własnym interesie. Kluczem nie jest rozpoznanie czy zespół kieruje się motywacją egoistyczną (bo tak czyni) tylko, jak duża jest motywacja działania na własną korzyść. Szczególnej uwagi wymagają propozycje, wśród których tylko jedna jest realistyczna, lub gdy są nad wyraz optymistyczne.
2. Heurystyka afektu
   Czy ludzie, którzy podejmowali decyzję zakochali się w niej? Oceniając coś, co lubimy mamy tendencję do minimalizowania kosztów i przeceniania benefitów. Gdy zajmujemy się czymś, czego nie lubimy, jest odwrotnie. Jest to częsty fenomen dotyczący decyzji obciążonych dużym komponentem emocjonalnym, np. odnośnie do pracowników, marek, czy miejsc. Sprawdź czy propozycje są neutralne czy emocjonalne. Szczególnie dokładnie sprawdź elementy rekomendacji afektywnych i uprzedzenia, które mogły zaistnieć. Oceń prawdopodobieństwo zdarzeń na podstawie racjonalnych przesłanek.
3. Myślenie grupowe
   Czy w zespole były różnorodne odmienne opinie? Jeśli tak, to czy były równie dokładnie sprawdzone? Szczególnie w kulturach w których minimalizuje się konflikt, dążąc do harmonii, lub gdy jest mała różnorodność doświadczeń, kompetencji i podobne spojrzenie, brak sprzeciwu powinien zawsze być alarmujący. Gdy kultura nie pozwala na wyrażenie sprzeciwu, szukaj niekonformistycznych opinii – na prywatnych spotkaniach.

Pytania do zespołu rekomendującego rozwiązanie

1. Saliency effect– wiąże się z ignorowaniem nieoczywistych przesłanek. Czy diagnoza obecnej sytuacji może być analizowana w odniesieniu do wcześniejszego sukcesu? Poszukaj jeszcze kilku analogii i prześledź dokładnie czy faktycznie porównywalne są te sytuacje. Wcześniejszy sukces może wpływać na nader optymistyczne postrzeganie kolejnych sytuacji.
2. Błąd konfirmacji – szukanie potwierdzenia tego, co już wiemy i naszego sposobu myślenia w efekcie czego podświadomie nie pytamy o zdanie tych, o których wiemy, że mają odmienne zdanie. Czy były uwzględnione wiarygodne alternatywne opcje? Przynajmniej jedna lub dwie. Wytłumacz za i przeciw. – Jakie alternatywy braliście pod uwagę? Na jakim etapie odrzuciliście, czy aktywnie szukaliście informacji? Które przekreśliły potwierdziły albo odrzuciły hipotezę? Poproś o więcej opcji.
3. Heurystyka dostępności – Mając tę samą decyzję podjąć jeszcze raz w przyszłym roku, jakie informacje by ci się przydały, których brakuje ci teraz? Najczęściej są niedostępne ale czasem zostają odkryte i okazują się przydatne.
4. Efekt zakotwiczenia – Czy wiesz, skąd masz te liczby? Które są faktyczne, a które szacunkowe? Kto pierwszy wpisał liczbę do tabeli? Czy nie są ekstrapolowane z innej historii? Nieproporcjonalne znaczenie pierwszej informacji, cyfry z poprzednich lat przy prognozowaniu na przyszłość. Zakotwicz w innych liczbach / danych, poproś o nową analizę.
5. Efekt Halo – Czy nie zakładamy, że firma, organizacja, czy podejście, które osiągnęło sukces w jednym obszarze, osiągnie go też w drugim? Kluczowa eliminacja fałszywych przesłanek i poszukanie dodatkowych przykładów. W jakim stopniu przypisujesz sukces reputacji, szczęściu, właściwej chwili, przypadkowi? Czy sytuacja jest naprawdę podobna, poszukajcie dodatkowych przykładów do porównania.
6. Błąd utopionych kosztów – czy rekomendujący nie są przesadnie przywiązani do poprzednich historii? Uwaga na dokonywanie wyborów, które usprawiedliwiają wcześniejsze decyzje. Np. wkładamy ogromy wysiłek w poprawę wyników pracownika, o którym wiemy, że w ogóle nie powinniśmy byli go zatrudnić. Niechęć przyznania się do błędów. Skłonność do trzymania się wcześniej przyjętej decyzji, nawet w sytuacji gdy okazały się niekorzystne, jeśli tylko były związane z poniesieniem dużych kosztów lub ze znacznym wysiłkiem, tymczasem koszty poniesione wcześniej nie powinny mieć znaczenia. Spójrz na sytuację z perspektywy osoby, która dopiero wchodzi do zespołu.

Pytania skupione na ocenie propozycji

1. Nadmierna pewność siebie, nadmierny optymizm, niezauważanie konkurencji – czy zespół patrzył na propozycję z zewnątrz? Zbytnia pewność nie pozwala spojrzeć szerzej i z innej perspektywy.
2. Odrzucanie katastrofy – czy najgorszy scenariusz jest wystarczająco zły? Wyobraź sobie, że stało się najgorsze – stwórz historię, która do tego doprowadziła – obejrzyj.
3. Niechęć do straty – Czy zespół proponujący rozwiązanie nie jest zbyt ostrożny? Propozycje mało ambitne i kreatywne, tendencja do unikania strat nad zdobywanie zysków.

Zespoły i firmy osiągają cele i podejmują decyzje w różny sposób. By nie pozwalać mózgowi chodzić nieustannie na skróty, warto wdrożyć podejście opierające się na 3 pryncypiach:

Właściwy mindset – kontrola jakości procesu decyzyjnego nie polega na kreowaniu procedur biurokratycznych, ani przeniesieniu kontroli do działu zarządzania ryzykiem. Ma stymulować dyskusję i debatę. Istotą jest akceptacja i zachęcanie do wyrażana niezgody, sprzecznych opinii, w oparciu o fakty, nie osobiste przesłanki. Psychologiczne bezpieczeństwo jest kluczowe.

Rotacja ludzi odpowiedzialnych za kontrolę jakości procesu decyzyjnego – zamiast poleganie na opinii jednej osoby decyzyjnej i odpowiedzialnej. Stworzenie procesu – listy zadań redukuje uprzedzenia i wspiera osobę, która akurat pełni rolę kontrolera jakości.

Wspieranie różnorodności poglądów, kompetencji i umiejętności w procesie. O opiniowanie planów możesz nawet prosić osoby z innych działów lub zewnętrznych ekspertów. Taka krytyka prowokuje spojrzenie na rozwiązania z innych perspektyw.

Świadomość popełnianych błędów poznawczych o raz tego, że sami nie możemy ich zauważyć, zaprasza nas do współpracy. Kontrola jakości procesu decyzyjnego jest procesem, który warto stosować przy podejmowaniu ważnych i powtarzających się decyzji. Istotna jest systematyczność i zaufanie do procesu. Buduje on świadomość, że wszyscy, nawet doświadczeni managerowie, kompetentni i mający dobre intencje są omylni. Kluczem nie jest geniusz jednostki, a właściwe podejście i budowanie kultury otwartej na niezgodę, dyskusję i różnorodność.

Małgorzata Dobija