Dlaczego tradycyjna ocena pracownicza nie działa w czasach Agility? – część 2

Pierwszą część artykułu, która stanowi wstęp do tematu można znaleźć tutaj. Cały artykuł ukazał się również w 10 numerze Strefa PMI.

Coraz więcej menedżerów, w tym również specjalistów HR, podziela zadanie, że tradycyjne systemy oceny pracowniczej (ang. performance appraisal) nie spełniają swojej roli, a co gorsza zabijają motywację wewnętrzną pracowników oraz współpracę zespołową.

Większość systemów oraz ocen pracowniczych:

– wymusza hierarchiczne myślenie, które nasila strach i tłumi transparentność i zaufanie

– zmniejsza umacnianie (ang. empowerment), odpowiedzialność, zaangażowanie i kreatywność pracowników

– napędza rywalizację w zespołach i niszczy współpracę zespołową.

Na szczęście coraz więcej organizacji ma świadomość, że tradycyjne praktyki oceny pracowniczej są nieodpowiednie w świetle dzisiejszych zmian, takich jak praca zdalna i kontraktowa, podejścia zwinne (Agile), czy „Lean”. Organizacje muszą jednak realizować swoje cele strategiczne, pomagać pracownikom się rozwijać, płacić i doceniać osoby z potencjałem, aby w przyszłości obejmowały bardziej odpowiedzialne role w organizacji. Dlatego, tak ważne jest wdrożenie takich praktyk zarządzania ludźmi, które wzmocnią partnerstwo i zaangażowanie pomiędzy organizacją, a jej pracownikami.

Kluczowym czynnikiem sukcesu wdrożenia mechanizmu efektywnej informacji zwrotnej jest stworzenie kultury zbudowanej na fundamencie zaufania, która umożliwi częsty, uczciwy i przyjazny feedback. Pracownik-kreator, który często pracuje zdalnie i nie chce być kontrolowany,  ma prawo do konstruktywnej informacji zwrotnej i oczekuje jej natychmiast, a nie raz na rok, czy pół roku. Feedback powinien stać się nieodłącznym elementem naszego codziennego zawodowego życia. Stworzenie nowoczesnej i efektywnej organizacji wymaga od nas zmiany całego systemu, w tym zmian dotyczących praktyk zarządzania ludźmi. Jak to osiągnąć” Poniżej kilka wskazówek, które zostały zaadaptowane z artykułu Kati Vilkki i Esther Derby: „Performance Management to Leading Performance”).

 Ustalanie celów

Dzisiaj, najczęstszą praktyką jest kaskadowanie celów z góry w dół. Rzadko kiedy menedżerowie podejmują dyskusję na ten temat, a raczej narzucają cele swoim podwładnym.

Kiedy ludziom mówi się co mają robić reagują na 4 sposoby:

1. Walczą
2. Udają, że się dostosowali
3. Ignorują.
4. Dostosowują się i realizują z zaangażowaniem nałożone na nich cele.

Jak pokazują dane Gallupa, tylko jedna trzecia pracowników w Stanach Zjednoczonych jest zaangażowana w pracę. Co w takiej sytuacji można zrobić? Potraktować pracowników jak partnerów i podjąć otwarty dialog, w wyniku którego cele zostaną ustalone i zaakceptowane. Zadać pytania: Co jest ważne dla ciebie? Jak chciałbyś to osiągnąć? Wysłuchać, a następnie wyjaśnić co jest ważne dla mnie i jak chciałbym to osiągnąć. Czasami pojawi się przepaść pomiędzy oczekiwaniami pracownika, a oczekiwaniami firmy, ale ujawnienie jej na tym etapie umożliwi znalezienie wspólnego rozwiązania.

 Zdefiniowanie kryteriów sukcesu

Kluczowym elementem efektywnej współpracy jest zbudowanie wspólnego zrozumienia celów i priorytetów. Podejmijmy dyskusję jak wygląda sukces, dzięki czemu obie strony będą miały takie same zrozumienie, a to jest niezbędne do uzyskania zaufania. Pomocne pytania: Jak będziesz wiedział, że cel został osiągnięty? Co zobaczymy co powie nam o zmianie” Co będzie inaczej jeśli osiągniemy sukces?Jakie widoczne rezultaty zaobserwujemy?

 Rozwój osobisty

Jeśli chcemy, żeby ludzie pracowali nad poprawą i rozwojem konieczne są istotne dla nich (ang. meaningful) wyzwania i regularna informacja zwrotna. Istota pochodzi z relacji jaką ma pracownik z organizacją, wyzwanie z celu, który wychodzi trochę poza kompetencje i umiejętności pracownika. Feedback jest informacją. Najefektywniejszy jest wtedy kiedy jest konkretny, w odpowiednim czasie i dotyczy sytuacji, którą jego odbiorca może kontrolować. Potrzebujemy informacji zwrotnej z różnych źródeł: współpracowników, kierowników, właścicieli produktu, zespołów, z którymi współpracujemy, czy podwładnych, ale ludzie nie są jedynym jej źródłem. Feedback z rezultatów pracy jest pozbawiony subiektywizmu, dlatego też łatwiej przyjmowany przez odbiorcę. Jakość informacji zwrotnej jest też lepsza jeśli nie zostanie ona przefiltrowana przez osobę trzecią, a przekazana bezpośrednio oraz jest udzielona w odpowiednim czasie. Bezpośredni, pełen szacunku feedback buduje zaufanie. Kiedy wzrasta zaufanie, wzrasta ilość i wartość informacji zwrotnej. Pomocne pytania: Co zrobiłem co pomogło ci w tym tygodniu? Co zrobiłem co nie pomogło (chociaż moją intencją było pomóc)? Czego potrzebujesz ode mnie? Co jest dla ciebie ważne?

Oprócz informacji zwrotnej ludzie potrzebują wsparcia w przeprocesowaniu tej informacji, aby stawiać sobie ambitne cele, rozwijać się i doskonalić. Takim wsparciem będzie coach zespołowy, którym może być kierownik lub członek zespołu. Pomoże on zrozumieć sens informacji zwrotnej z różnych źródeł, jej implikacje oraz wesprze w nabyciu nowych umiejętności i nawyków. Pomocne pytania: Co czujesz do tego co robisz? Jaki feedback otrzymujesz? Czego się uczysz? Czego chciałbyś nauczyć się następnie?

Również kierownicy potrzebują informacji zwrotnej, a efektywni menedżerowi sami jej poszukują, dzielą się tym czego się nauczyli i czego się uczą. Pytania, które zadają: Czego możemy nauczyć się razem? Jak mogę ci pomóc, żebyś się nauczył? Rozpocznij konwersację i wspólny proces uczenia!

 Podwyżki i nagrody

Decydowanie o wynagrodzeniach, podwyżkach i nagrodach to najtrudniejsza część pracy menedżera i nawet najlepszy system nie załatwi tego za kierownika. System jest tylko iluzją obiektywności i racjonalności, gdyż podwyżki i nagrody są połączeniem czynników mierzalnych i oceny.

Uczciwe traktowanie to podstawowa potrzeba ludzka, dlatego też proces musi być transparentny i spójnie stosowany, aby pracownicy jemu zaufali. Wiemy też, że nie ma idealnych rozwiązań i wszyscy rozumiemy, że perfekcyjna obiektywność nie jest możliwa, dlatego też kierownicy muszą to otwarcie komunikować. Otwarta komunikacja pomoże zaakceptować nieperfekcyjne rezultaty.

Oprócz takich oczywistych kryteriów wynagrodzenia jak odpowiedzialność, umiejętności i kompetencje, możemy wziąć pod uwagę również: cenę rynkową za konkretne umiejętności, koszty utrzymania, nabycie nowych umiejętności oraz jak krytyczne są dane umiejętności dla organizacji. Dodatkowo, zamiast skupiać się na celach indywidualnych można brać pod uwagę sukces organizacji lub połączyć te dwa kryteria. Coraz częściej stosowaną praktyką w zespołach, które pracują projektowo jest ocena zespołowa i na jej podstawie rozdziela się podwyżki i nagrody. Takie rozwiązanie eliminuje rywalizację wzmacniając współpracę w zespole. Są też organizacje, w których pracownicy sami podejmują decyzje dotyczące wynagrodzeń. Ten poziom samoorganizacji wymaga jednak dużej dojrzałości i zaufania.

Jurgen Appelo proponuje system premiowy, w którym członkowie zespołu raz na jakiś czas (tydzień, miesiąc) obdarowują się uściskami, które następnie przeliczane zostają na pieniądze i wypłacane w postaci premii. Coraz więcej organizacji stosuje też prezenty, udział w wydarzeniach (np. konferencje), czy oficjalne podziękowania.

Awans i rozwój talentów

Tak jak jasne muszą być kryteria dotyczące wynagrodzenia i podwyżek, tak samo jasne muszą być kryteria dotyczące awansu. Niektóre firmy tworzą wieloletnie ścieżki rozwoju, od nowicjusza do mastera definiując jasne kryteria dla każdego z kroków.

Z mojego doświadczenia, sprawdzają się mapy rozwoju oparte o zasadę 70/20/10, czyli w 70 % uczymy się w praktyce, w 20% od innych (np. mentoring), a w 10% uczestnicząc w szkoleniu (wykłady i warsztaty).  Więcej na ten temat tutaj. W czasach samoorganizujących się zespołów zwinnych, kluczowe jest uwzględnienie w kryteriach takich zachowań jak praca zespołowa, współpraca i pomaganie innym. Krytyczne jest zdefiniowanie i zakomunikowanie  zasad i wartości, którymi kieruje się organizacja oraz zachowań, które wspierają te wartości. Na przykład, zespoły projektowe rozpoczynają swoją pracę od ustalenia zasad współpracy, czyli stworzenia kontraktu zespołu (ang.: Team Charter).

Radzenie sobie ze słabymi wynikami

Samoorganizujące się zespoły, które mają wsparcie coachingowe w obszarze feedbacku radzą sobie ze słabymi wynikami dość dobrze. Członkowie takich zespołów dają sobie nawzajem konstruktywną informację zwrotną oraz wspierają się w rozwoju i doskonaleniu. Czasami potrzebują wsparcia kierownika, który prowadząc regularne rozmowy na temat rozwoju osobistego jest w stanie rozwiązać problem słabych wyników. Zdefiniowane oczekiwania, jasne role i odpowiedzialności, zakomunikowane i respektowane zachowania oraz regularny, uczciwy i przyjazny feedback ułatwią nam rozmowy korygujące.

Bywają jednak sytuacje, gdzie nie da się rozwiązać problemu słabych wyników. Traktowanie ludzi z szacunkiem w takiej sytuacji, wzmocni zaufanie. Kiedy pracownicy rozumieją, że firma troszczy się o nich, a jednocześnie nie jest instytucją charytatywną, otworzą się na zmianę, nawet jeśli to będzie oznaczało odejście.

Podsumowując, dzisiejszy pracownik-kreator ma prawo do konstruktywnej i regularnej informacji zwrotnej.  Definiując kryteria oceny, oprócz rezultatów (celów z mierzalnym kryteriami oceny)  należy uwzględnić również zachowania oraz rozwój osobisty. Dziś feedback powinien stać się nieodłącznym elementem naszej codziennej pracy, a nie wyłącznie rocznej, czy półrocznej oceny okresowej.

PMI is the registered trade mark of the Project Management Institute, Inc.