Leadership
10 kwiecień 2018
Od Project Managera do Project Lidera
Od Project Managera do Project Lidera

For English go to recording.

Dziś nie wystarczy być Project Managerem. Wzrastająca złożoność, a co z tym idzie ryzykowność przedsięwzięć wymaga od osoby nim zarządzającej, poza znajomością narzędzi i technik, kompetencji przywódczych. 75% organizacji ocenia kompetencje przywódcze jako najważniejsze dla skutecznej nawigacji złożonością projektową (PMI’s Pulse of the Profession In-Depth Report: Navigating Complexity).

Autentyczne Przywództwo

O swojej drodze od  Project Managera do Lidera Projektu opowiedział Paul Hodgkins w  wystąpieniu, zamykającym drugą konferencję Challenges of Project Management – Psychology-Team-Agile, zorganizowaną przez wolontariuszy oddziału PMI Kujawsko-Pomorskie, która odbyła się 5-6 marca 2018 r. w Toruniu. Podsumowanie wystąpienia Jenni Jepsen, które rozpoczęło konferencję można znaleźć w poprzednim wpisie.

Krótki wywiad z Paulem tutaj, a poniżej podsumowanie wystąpienia, którego nagranie można zobaczyć tutaj.

7 lekcji przywództwa:

  1. Na prawo do przywodzenia trzeba sobie zapracować. Nie można go też zabrać, ale można stracić.
  2. Nie próbuj być kimś innym, bądź sobą. Autentyczność to jedna z najważniejszych cech dzisiejszego lidera.  „Urodziłeś się jako oryginał. nie umieraj jako cudza kopia”. John Mason
  3. Stwórz swoją wizję siebie. Zaplanuj kim chcesz być. Sukces to jest to kim jesteś, a nie co posiada, czy robisz.
  4. Miej świadomość, że każde Twoje działanie ma wpływ na innych. Każdy e-mail, który napiszesz, każde słowo, które wypowiesz ma jakiś wpływ. Jeśli potrafisz wpłynąć na zmianę czyjejś postawy, a to wpłynie na zmianę jej zachowania to znaczy, że jesteś liderem
  5. Bez pasji nie ma spełnienia. Jeśli nie masz pasji do zarządzania projektem, jeśli nie sprawia Ci to przyjemności, zespół to zauważy i również nie będzie miał serca do realizacji tego przedsięwzięcia.
  6. Przewiduj! Pomyśl jak ludzie się zachowają, co powiedzą, co zrobią w odpowiedzi na Twoje działanie. Obserwuj i adoptuj się.
  7. Przekaż piłeczkę – deleguj podejmowanie decyzji.
0
Czytaj więcej
No Comment 0
Agile, Leadership
27 marzec 2018
Co mówi neuronauka o Agile?
Co mówi neuronauka o Agile?

Co mówi neuronauka o Agile, czyli w jaki sposób zwinne przywództwo zwiększa motywację, efektywność i daje radość z pracy. For English read the article or listen to the interview with Jenni Jepsen.

Drugą konferencję Challenges of Project Management – Psychology-Team-Agile, zorganizowaną przez wolontariuszy oddziału PMI Kujawsko-Pomorskie, która odbyła się 5-6 marca 2018 r. w Toruniu rozpoczęła Jenni Jepsen swoim wystąpieniem: Why Agile Works. The Neuroscience of Agile Leadership. Jenni wprowadziła nas w temat funkcjonowania mózgu, a następnie pokazała jak się do tego wszystkiego ma Agile dając też kilka cennych wskazówek. Krótki wywiad z Jenny tutaj.

Poniżej podsumowanie wystąpienia wraz z wprowadzeniem psychologa Barbary Mróz, którą zaprosiłam do współtworzenia tego posta, gdyż temat wydał mi się niezwykle ciekawy i planujemy go rozwijać w kolejnych wpisach.

Jak działa nasz mózg?

W dużym uproszczeniu można przyjąć, że człowiek funkcjonuje w sposób refleksyjny, świadomy i kontrolowalny  bądź impulsywny, nieświadomy i automatyczny. Za ten pierwszy racjonalny tryb działania odpowiada w znacznej mierze kora przedczołowa, zaś za nierefleksyjny – układ limbiczny, w skład którego wchodzi ciało migdałowate.  Zazwyczaj oba systemy działają harmonijnie i się uzupełniają.

Kora przedczołowa jest najmłodszym ewolucyjnie obszarem mózgu odpowiedzialnym między innymi za przewidywanie konsekwencji, ocenę sytuacji, kontrolę impulsów, uwagę, organizację, planowanie, empatię, autorefleksję i uczenie się na błędach. Ta struktura naszego mózgu rozwija się najpóźniej, bo mniej więcej do dwudziestego piątego roku życia.

Prawidłowe działanie kory przedczołowej wymaga optymalnych warunków i odpowiedniego pobudzenia emocjonalnego, natomiast system limbiczny, kontroluje zachowanie  również w warunkach nieoptymalnych, dlatego z większą łatwością wpływa na nasze funkcjonowanie. Ciało migdałowate można porównać do centrali alarmowej, która czuwa całą dobę i w sytuacji zagrożenia daje błyskawiczny sygnał do walki lub ucieczki i przejmuje kontrolę nad racjonalnym trybem działania, co wynika z przystosowania ewolucyjnego – ułamki sekund decydowały o życiu przy spotkaniu drapieżnika. Pod wpływem stresu lub lęku uwalniane są do krwiobiegu hormony: adrenalina przygotowująca nas do stawienia czoła nagłej sytuacji  i dopamina, która odpowiada za samopoczucie, energię i motywację do działania.  Nadmiar dopaminy burzy wewnętrzną harmonię i spokój, niezbędne do efektywnego działania, natomiast jej niedobór sprawia, że nic nam się nie chce, czujemy się zmęczeni lub znudzeni, brak nam motywacji do działania.

Dysponując tą wiedzą, jako liderzy powinniśmy tworzyć takie warunki pracy, w których mózgi pracowników będą utrzymywały optymalny poziom dopaminy, a kora przedczołowa będzie funkcjonowała na najwyższych obrotach. I takim optymalnym środowiskiem pracy jest środowisko zwinne (ang. Agile).

Wiedza (ang. overview) pomaga uspokoić nasz mózg

Agile pomaga nam oswoić niepewność. Przygotowanie ogólnego planu, a następnie uszczegółowianie wyłącznie najbliższej iteracji powoduje, że czujemy się bardziej pewni w tej niepewności, gdyż wiemy, że coś się zmieni. Wiedza o tym, gdzie jesteśmy i dokąd zmierzamy uspokaja nasz mózg i wpływa na lepsze skupienie na pracy, którą mamy do wykonania. Wspólna wizja, zrozumienie i jasność sytuacji działają jak nagroda w naszych mózgach.

Pewność działa jak nagroda

Wspólne planowanie, ustalanie i zmienianie priorytetów, praca w krótkich iteracjach, szybkie rezultaty i regularna informacja zwrotna powodują, że ludzie czują, że kontrolują projekt. Do tego dochodzi możliwość wprowadzania zmian, czyli koncentracja na dostarczaniu wartości, a nie wyłącznie realizacji planu, który stał się już nieaktualny. To wszystko powoduje, że nasz mózg tworzy silniejsze poczucie kontroli i pewności o projekcie, a to działa jak nagroda.

Wpływ i autonomia

Agile oznacza oddanie ludziom wpływu i kontroli nad pracą, którą wykonują. Jest to niezwykle ważne dla optymalnego funkcjonowania kory przedczołowej. Jeśli czujemy, że nie mamy kontroli, nasza  kora przedczołowa przestaje działać. Jednak, żeby ludzie, rzeczywiście uwierzyli, że mają wpływ, liderzy muszą im zaufać. Kiedy ludzie czują, że im się ufa, aktywują obszar nagrody w mózgu – naukowo potwierdzono, że szczęście wzrasta wraz z zaufaniem. Nawet niewielki wzrost autonomii znacząco wpłynie na postrzeganie przez nasz mózg zdarzeń jako pozytywne.

Strach przed zmianą

Dlaczego Agile i inne zmiany są tak trudne do wdrożenia? Bo wymagają zmiany sposobu myślenia. Porzucenia starych nawyków i przekonań i zastąpienia ich nowymi.  A to jest coś, czego nie lubimy robić. Co więc działa w takiej sytuacji? Jenni zdradza sekret tworzenia trwałych zmian:

  1. Zacznij od jednej rzeczy – zmień coś małego
  2. Zwróć uwagę na pozytywne efekty zmiany
  3. Następnie powtarzaj nowe zachowanie, aż stanie się to nawykiem podłączonym na stałe w systemie limbicznym uwalniając miejsce w korze przedczołowej dla kolejnych zmian.

Dziękuję całemu zespołowi PMI Kujawsko-Pomorskie za zorganizowanie tego niezwykle ciekawego i inspirującego wydarzenia i do zobaczenia za rok.

 

0
Czytaj więcej
No Comment 0
Agile, Leadership
15 marzec 2018
Zwinnie, czyli jak?
Zwinnie, czyli jak?

Agile to nie proces to stan umysłu, sposób myślenia, filozofia życia – bycie wspierającym, ufnym, otwartym, uczciwym, spójnym, dostosowującym się.

Recording in English.

O co chodzi z tą zwinnością i turkusem?

Wpis ten jest podsumowaniem dyskusji w formule Open Space, która miała miejsce podczas pierwszego dnia konferencji Challenges of Project Management. Psychology-Team-Agile w Toruniu 5-6 marca br. Poruszyliśmy gorące dziś tematy zwinności (ang. Agile) i turkusu (ang. teal). Doszliśmy do wniosku, że zarówno zwinność jak i turkus to nie metody zarządzania organizacją, projektem, czy produktem jak się może większości nam wydawać, ale przede wszystkim to nasz paradygmat myślenia, który oczywiście ma ogromny wpływ na organizacje, którymi zarządzamy, czy zespoły które tworzymy.  To nasze wartości i przekonania oraz zachowania, które je wspierają. I tak naprawdę zwinnym, czy turkusowym najpierw trzeba być, a następnie można z sukcesem wdrażać stosowne procesy, narzędzia, czy frameworki. Ważna jest tu spójność i autentyczność –  najważniejsze w tym wszystkim jest to kim jesteśmy. To nasze zachowania mają największy wpływ na innych, gdyż ludzie uczą się przez obserwację i modelowanie, a nie przez opowiadanie. (ang. walk the talk).

Transformacja Agile

Bardzo często jednak, pod wpływem mody i presji, szczególnie dotyczy to zwinności, ale podobny trend można zaobserwować w przypadku turkusu wdrażamy nowe metody. Agile jest „trendy”, wszyscy dziś chcą lub muszą być Agile. Natomiast nie wszyscy Agile rozumieją. Pamiętaj, że Agile to po pierwsze „BYĆ”, czyli zmiana wartości i przekonań, a następnie „DZIAŁAĆ”, czyli proces dostarczania produktu, projektu, czy zarządzania organizacją.

Lysa Adkins w swojej książce „Coaching Agile Teams. A Companion for Scrum Masters, Agile Coaches, and Project Managers in Transition” odnosząc się do Agile Coachów, ale także pozostałych ekspertów Agile, w tym doświadczonych Scrum Masterów podaje, że 40% to „DZIAŁAĆ, a aż 60% to „BYĆ”. Z naszych obserwacji wynika jednak, że większość transformacji zwinnych w Polsce koncentruje się głównie na „DZIAŁAĆ” – 90%  pozostawiając dla „BYĆ” niewielkie 10%, a czasami o tym zupełnie zapominając. Szczerze mówiąc nie dziwi  nas to, gdyż „BYĆ” oznacza życie w zgodzie z wartościami zwinnymi. Tak jak wcześniej powiedziano zwinność to nie metoda, ale nowy sposób myślenia, kolejny etap rozwoju ewolucyjnego zgodny z zielonym pluralistycznym poziomem świadomości. Zdając sobie jednak sprawę, że jeszcze niewielki procent Polaków osiągnęło ten poziom rozwoju – dominuje niebieski (bursztynowy u Laloux) paradygmat myślenia, to rodzime transformacje stoją przed nie lada wyzwaniem. Więcej na temat poziomów rozwoju świadomości i turkusie w poprzednim poście, a w tym skupimy się głównie na wartościach Agile.

Zapraszamy w podróż do turkusu poprzez zwinność

Zamiast jednak się zamartwiać otwórz się na zmianę i wyrusz w podróż w kierunku najpierw zwinności, a następnie turkusu, bo rozwój to ewolucyjna droga. Droga trudna, ale jakże satysfakcjonująca, bo któż nie chciałby pracować w organizacji w której:

  • Dotrzymuje się zobowiązań (ang. commitment),
  • Skupia się wyłącznie na pracy, do której się zobowiązano (ang. Focus),
  • Wszystko w projekcie dostępne jest dla wszystkich (ang. openness),
  • Szanujemy się nawzajem (ang. respect) pomimo różnic
  • Mamy odwagę (ang. courage) do dotrzymywania zobowiązań, działania, bycia otwartym oraz oczekiwania szacunku.

Czyli działa się w zgodzie z podstawowymi wartościami zwinnymi (opisanymi również w Przewodniku po Scrumie). To są nasze fundamenty – korzenie, które podlewane i dokarmiane rozwiną liście, czyli cechy charakteryzujące organizację współpracującą, w której zespoły:

  • Same się organizują
  • Posiadają uprawnienia do podejmowania decyzji
  • Wierzą, że mogą rozwiązać każdy problem
  • Są zobowiązane do sukcesu zespołowego vs sukcesu za każdą cenę
  • Motywowane są zaufaniem, a nie strachem, czy złością
  • Napędzane są konsensusem
  • Żyją w świecie ciągłej konstruktywnej niezgody.

Te następnie wydadzą owoce w postaci nadzwyczajnych wyników, odpowiedniej wartości biznesowej dostarczanej szybciej, zespołów, które mogą wszystko oraz przestrzeni do rozwoju indywidualnego i zespołowego.

Czy możemy zawrócić z drogi w kierunku zwinności? Właściwie już nie, gdyż złożone, konkurencyjne i ograniczone otoczenie biznesowe wymusza na nas wzrost wydajności i poprawę wyników. Potoczne „dociskanie śruby” może już nie zadziałać, gdyż ludzie, szczególnie młodzi z pokolenia Y (urodzeni pomiędzy 1980 a 2000 rokiem) szukają głębszego sensu w swych działaniach. Poszukują odpowiedzi na pytania: Po co? Jaki wpływ ma moja praca?  A co więcej, chcą robić rzeczy, które mają znaczenie i rozumieć jak to co dostarczają organizacje, dla których pracują zmienia świat. Motywacja wzrasta kiedy ludzie osiągają mistrzostwo w swojej dziedzinie, mają autonomię oraz widzą sens w tym co robią (D. H. Pink, Drive). „Wysoko postawiona poprzeczka jeśli chodzi o wyniki i jednocześnie odpowiednio zaprojektowana przestrzeń do ich osiągania zapewni silną motywację. W tej sytuacji każdy wygrywa. Firma osiąga lepsze wyniki oraz powstają zespoły, które mogą wszystko. Zespoły oraz poszczególni ich członkowie natomiast dostają więcej swobody, rozwijają się i realizują zadania, które mają sens. Każda ze stron delektuje się owocami wysokich wyników” (L. Adkins, Coaching Agile Teams).

A jeśli chcesz się dowiedzieć co ma Agile wspólnego z turkusem zapraszamy tutaj.

0
Czytaj więcej
No Comment 0
Development
18 luty 2018
Nowa rola Project Managera
Nowa rola Project Managera

Elastyczność, otwartość na zmiany i gotowość do ciągłego doskonalenia, czyli zwinność (ang. agility) stają się kluczowe.  Dziś poszukuje się pracowników, którzy nieustannie odkrywają siebie oraz świetnie radzą sobie z niepewnością i niejasnością.

Wielu z nas zastanawia się jak świat będzie wyglądał za kilkadziesiąt lat. Jednak większość nie ma już chyba wątpliwości, że rysowanie przyszłości, to jak wróżenie z fusów, a każda do do tej pory zakończyła się klęską.

W takim razie „Co powinniśmy powiedzieć naszym dzieciom? Żeby mieć przewagę, powinny skupić się na rozwoju zdolności ciągłego dostosowywania się, angażowania innych w ten proces, a co najważniejsze pozostawać sobą i żyć w zgodzie ze swoimi wartościami. Rada dla studentów – nie chodzi tylko o zdobywanie wiedzy, ale jak się uczyć. Reszta z nas powinna pamiętać, że intelektualne samozadowolenie nie jest naszym sprzymierzeńcem i że nauka – nie tylko nowych rzeczy, ale przede wszystkim nowego sposobu myślenia – powinna towarzyszyć nam przez całe życie”

~Blair Sheppard,Global Leader, Strategy and Leadership Development, PwC

Institute for the Future zdefiniował 6 czynników, które mają wpływ na kompetencje, w które powinniśmy zainwestować – Future Work Skills 2020:

  1. Extreme life longevity. Wzrost długości życia wpływa zarówno na naturę uczenia się jak i kariery.
  2. Smart machines. Automatyzacja zastępuje ludzi w przypadku powtarzalnych i pamięciowych zadań.
  3. Computational world. Komputeryzacja zmienia świat w programowalny system.
  4. New media ecology. Nowe media wymagają nowych form wykraczających poza tekst – filmy, zapis graficzny – popularny i przez nas promowany sketchnoting.
  5. Superstructed organisations. Technologie społecznościowe przyczyniają się do powstania nowych form produkcji i tworzenia wartości.
  6. Globally contected world. Łączność ponad granicami promuje różnorodność i kompetencje adaptacyjne

Te 6 czynników wpływa na pożądane kompetencje:

  1. Social intelligence. Umiejętność współodczuwania pozwalającego rozumieć otoczenie, wpływać na reakcje i wchodzić w pożądane relacje z innymi.
  2. Novel and adaptive thinking. Myślenie wychodzące poza schematy.
  3. Cross-cultural competency. Umiejętność współpracy ponad granicami i kulturami.
  4. Computational  thinking. Umiejętność przekładania danych w koncepcje i budowania rozumowania w oparciu o dane.
  5. New-media literacy. Umiejętność krytycznego podejścia i rozwoju treści, które wykorzystują nowe środki przekazu i wykorzystywania tych mediów do skutecznej komunikacji.
  6. Transdisciplinarity. Umiejętność rozumienia koncepcji, które wykraczają poza jedną dyscyplinę.
  7. Design mindset. Zdolność do tworzenia i rozwoju zadań i procesów twórczych w taki sposób by otrzymać pożądany efekt.
  8. Cognitive load management. Umiejętność nadawania ważności informacjom oraz zwiększania ich użyteczności.

Więcej, w tym o nowej roli Project Managera, który staje się Liderem Zmiany oraz narzędziach wspierających rozwój kompetencji, umiejętności i postaw w obszarze project management w webinarium.

 

 

2
Czytaj więcej
No Comment 2
Development
31 styczeń 2018
Przygotuj się na przyszłość
Przygotuj się na przyszłość

Kompetencje przyszłości

Chyba już mało kto wierzy, że przyszłość da się przewidzieć. A skoro nie da jej się przewidzieć, to jak się do niej przygotować? Nie jest jednak tak źle, coś jednak wiemy, czyli automatyzacja, sztuczna inteligencja, no i zmiana. Już dziś organizacje żyją w ciągłej zmianie, a model „odmrozić -poukładać – zamrozić” traci na znaczeniu, bo dziś liczy się elastyczność, inaczej zwinność  (ang. Agility) i dotyczy ona zarówno organizacji jak i każdego z nas. Otwórz się więc na zmianę, eksperymentowanie i dostosowywanie. Więcej na temat  kompetencji przyszłości w artykule Outsourcing and More Magazine – strony 80-82.

 

1
Czytaj więcej
No Comment 1
Development
31 grudzień 2017
Zwinnie wkroczmy w Nowy Rok 2018
Zwinnie wkroczmy w Nowy Rok 2018

Ten wpis będzie osobisty, gdyż taki mamy czas. Będzie o szczęściu, odwadze i spójności. O tranzycji,  transformacji  i zwinności oraz o byciu autentycznym liderem.

Dlaczego jesteśmy szczęśliwi?

Zapytałam pewnego nastolatka co chciałby dostać w prezencie. Po chwili zawahania odpowiedział: „chciałbym, żeby ludzie na świecie byli szczęśliwi”. Ja też o tym marzę, pomyślałam, rozwiązałoby to wiele wyzwań, z którymi się mierzę na co dzień. Wróciłam jednak na ziemię, gdyż wiem, że szczęścia nie można darować, bo szczęście to nie jest coś za czym gonimy, ale to co w sercu nosimy.

Dlaczego więc jedni czują się szczęśliwi, a inni czekają aż ktoś lub coś ich uszczęśliwi? Zapytałam o to pana Google i na pierwszym miejscu pojawił się artykuł Tekstualnej „9 powodów by nie przejmować się co myślą o nas inni”. Artykuł tutaj, a mnie zainspirował fragment biografii autorki: „Lubię początki. Dziś mogę napisać, że zawsze przynoszą coś dobrego, tylko nie wolno się ich bać. Świeży start to jedna z najbardziej stymulujących rzeczy na świecie! To ten moment, gdy możesz wszystko!”.

Bezwładność emocji i strach

Ostatnio szczególnie często zastanawiam się nad strachem, jednej z pięciu podstawowych emocji wg. Ekmana (poza strachem to radość, smutek, pogarda, wstręt i gniew, a pozostałe są tylko ich mieszanką). Strach powoduje ucieczkę (np. unikanie problemów) lub atak (agresję, nienawiść).

Ciekawe jest to, że podstawowe emocje, w tym strach to wzorce reagowania oparte na przeszłych doświadczeniach. Nasz organizm traktuje sytuacje teraźniejszą tak, jak sytuację przeszłą. To wpływa na „bezwładność” emocji, czyli to, że nasze reakcje emocjonalne są zawsze adekwatne do minionej sytuacji, a nie bieżącej. Dlatego też tak ważne jest czego uczymy nasze dzieci. Jeśli wpadamy w panikę na widok myszy to modelujemy takie zachowanie i będzie duża szansa, że nasze dziecko będzie się jej irracjonalnie bało.

Odwaga – kluczowa wartość Agile

O strachu i lęku (irracjonalny strach) pewnie napiszę jeszcze nie raz, a w tym poście chciałabym skupić na odwadze, która poza skupieniem, zobowiązaniem, szacunkiem i transparentnością  jest jedną z pięciu wartości zwinnych (Agile). Odwaga do dotrzymywania lub negocjowania zobowiązań, w przypadku kiedy nie możemy zrealizować czegoś na co się umówiliśmy.  Lepiej przecież wiedzieć wcześniej, że ktoś nie dowiezie (możemy zareagować), niż dowiedzieć się po fakcie. Jakże często jednak ludzie boją się przyznać, że optymistycznie oszacowali, czy że jest ryzyko dostarczenia na czas, następnie ze strachu nie odpisują na maile i nie odbierają telefonów (ucieczka). Odwaga jest też niezbędna do działania, podejmowania ryzyka, bycia transparentnym (wszystko jest dostępne dla wszystkich), udzielania konstruktywnej informacji zwrotnej, mówienia o swoich emocjach i potrzebach, czy do oczekiwania i domagania się szacunku. Odwagi wymaga też bycie sobą, życie zgodne ze swoimi wartościami i przekonaniami. W nowym, szóstym wydaniu Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), autentyczność została wymieniona na pierwszym miejscu listy cech charakteryzujących Project Managera.

Niech Rok 2018 będzie rokiem odwagi

Koniec roku to czas refleksji i podsumowań. Rok 2016 był „dziwny„, pełen sukcesów, ale też zmieniających życie porażek. Mijający rok to czas inspiracji, eksperymentowania i dalszego rozwoju w kierunku turkusu. To rok nowych projektów i wyzwań, które układają się w spójną całość. Jednym z nich, chyba najbliższym mi sercu jest Akademia Transition Managera, która ruszyła w październiku. To projekt szczególnie dla mnie ważny, gdyż nie tylko przygotowuje do zarządzania złożonymi projektami, ale także wspiera w rozwoju świadomego i autentycznego przywództwa. Wierzę, że po jego zakończeniu uczestnicy nie tylko poprowadzą z sukcesem zmianę transformacyjną, czy tranzycyjną, ale przede wszystkim będą tworzyć szczęśliwe miejsca pracy. Losy Akademii  śledzić można na bieżąco na outsourcing portalu. Więcej na temat przyszłorocznych projektów już wkrótce – tym razem opowiem o nich, a nie napiszę. W tym miejscu chciałabym podziękować wszystkim, którzy wraz ze mną zmieniają świat na lepsze, realizując zarówno projekty społeczne jak i te biznesowe, które staram się, aby zawsze miały znaczenie. Dziękuję, że jesteście, gdyż razem możemy więcej.

Koniec roku to również czas składania życzeń. Jakże często, życzymy innym szczęścia. Nawiązując do początku tego wpisu, pomimo wielkiego marzenia już dziś wiem, że nie da się innych uszczęśliwić (niektórzy próbują na siłę). Czego więc sobie życzyć w 2018? Życzę nam wszystkim odwagi do bycia szczęśliwymi ludźmi. Żyjmy swoim życiem, w zgodzie ze swoimi wartościami i przekonaniami. Odważmy się być sobą (nie zawsze to łatwe), zamiast zewnętrznymi ocenami (nie wszyscy muszą nas kochać) kierujmy się wewnętrznym poczuciem słuszności, spełniajmy swoje marzenia. I zaufajmy.

Na koniec zacytuję Joannę Staniszewską, gdyż sama lepiej bym tego nie ujęła:

„Pytanie pojawia się, na ile jesteśmy mentalnie gotowi i odpowiedzialni za siebie i innych do modelu bezpośredniego przepływu popytu i podaży. Bez kontroli „bezpieczeństwa”, z zaufaniem do siebie wzajemnie. Rozumiejąc więcej otwieramy się na potrzeby innych, nie koncentrując się na własnych w myśl ograniczonych zasobów „jak ja nie będę miał, to znaczy że ktoś inny mi zabrał, a dobro jest przecież ograniczone”. Jak siebie przekroczymy ze swoimi pragnieniami doczesnymi ego to zobaczymy, że inni to też „ja” i dawanie innym np. uwagi, radości oznacza to samo dla nas samych.”

0
Czytaj więcej
2 Comments 0
Project Management
17 listopad 2017
Jak zwinnie zarządzać budową?
Jak zwinnie zarządzać budową?

Autor: Marcin Zeszutek

Zarządzanie budową porównać można do zarządzania firmą. W obu przypadkach potrzeba wykwalifikowanej kadry menedżerskiej, która będzie w stanie szybko i racjonalnie podejmować decyzje, by ukończyć budowę z sukcesem.

W 2018 roku budownictwo czekają kolejne wyzwania

Wzrost liczby zamówień, a także brak odpowiednio wykwalikowanych pracowników mogą przyczynić się nie tylko do wzrostu cen surowców, ale również do zwiększenia presji na wynagrodzenia.

Przy takim stanie rzeczy jedyną formą dotrzymania terminów kontraktowych może okazać się poprawa skuteczności prowadzenia inwestycji budowlanych.

Przez ostatnie lata najlepszym sposobem na poprawienie wyniku finansowego na budowie było albo outsoursowanie usług, albo skuteczniejsze negocjacje z dostawcami materiałów. Niestety okres ten już minął. Ceny produktów zostały mocno spłaszczone i taniej już ich nie można kupić, a firmy wykonawcze świadczące prace fizyczne mają tyle zapytań, iż mogą swobodnie wybierać z kim i za ile chcą pracować.

Zwiększenie liczby absolwentów studiów inżynierskich nie poszło również w parze ze wzrostem efektywności kształcenia, czyli nie rozwiązano problemu pozyskania wykwalifikowanej kadry.

Jak poprawić wynik finansowy przy ograniczonych zasobach ?

Zatem, w jaki sposób realizować kontrakty i utrzymywać założone terminy oraz budżety, gdy na rynku nie ma zasobów, które są w stanie wykonać zaplanowane prace?

Dostępne rozwiązania to optymalizacja rozwiązań projektowych oraz poprawa skuteczności pracy pracowników. Pierwsze jest stricte techniczne i zależy w dużej mierze od wyobraźni inżynierów, drugie natomiast wymaga kompetencji menedżerskich.

Dzisiejsza budowa, zarówno mała jak i duża, to tak naprawdę małe przedsiębiorstwo funkcjonujące w ramach większej organizacji. W związku z tym, kluczowe będzie nie tylko techniczne wykonanie prac, ale takie zaplanowanie i zorganizowanie placu budowy, aby pracownicy fizyczni oraz inżynierowie na bieżąco otrzymywali rozwiązania techniczne i organizacyjne umożliwiające im sprawne zrealizowanie prac. Z pozoru wydaje się to proste. Jednakże przy kaskadowym prowadzeniu robót – wykonawca ma podwykonawcę, a ten podwykonawca następnego podwykonawcę, okazuje się, iż osoby podejmujące decyzje oraz te, które je później realizują w ogóle nie komunikują się ze sobą, gdyż są na zupełnie innych poziomach struktury budowy.

Inżynier to zawód, w którym najszybciej zostaje się menedżerem

Gdyby się głębiej przyjrzeć problemowi zarządzania na budowie, to należy zwrócić uwagę, iż inżynier to zawód, w którym najszybciej zostaje się menedżerem. Czy to majster, czy też młody inżynier po studiach, praktycznie od pierwszego dnia pracy, dostaje narzędzia umożliwiające mu podejmowanie decyzji zarządczych, czy to w postaci zarządzania pracownikami, organizacją pracy, budżetem czy też podejmowaniem samodzielnych decyzji. Zawód inżyniera tym samym nie jest niczym innym jak zarządzaniem, choć nikt w czasie studiów, czy też podczas realizacji inwestycji tego nie uczy ani tego nie nazywa w ten sposób.

Kompetencje zarządzania projektami niezbędne na budowie

Posiadanie kompetencji oraz poznanie technik związanych z zarządzeniem w budownictwie pozwala nie tylko przeprowadzić sprawniej inwestycję, ale umożliwia optymalnie wykorzystać wszystkie dostępne zasoby bez konieczności ich przesilania. Umiejętność sprawnego poprowadzenia procesu inwestycji jest w obecnych czasach jedną z kluczowych kompetencji zarówno kierownika projektu, jak i kierownika budowy.  Umożliwi zakończenie prac w atmosferze wspólnego sukcesu wszystkich zainteresowanych, zarówno firm wykonawczych jak i inwestora, czy zespół inspektorski.

Takie podejście nie tylko jest możliwe, ale już spotykane przy realizacji inwestycji. Coraz większa rzesza inżynierów i kierowników jest świadoma, iż zarówno kompetencje techniczne jak i menedżerskie są niezbędne do prowadzenia projektów budowlanych. Samorozwój i dalsze kształcenie w zakresie zarządzania projektami budowlanymi daje również korzyści w postaci optymalizacji procesów poprzez poprawę realizacji prac budowlanych, co skutkuje lepszym wynikiem finansowym. W ostatecznym rachunku przyczyniają się do sukcesu całej inwestycji budowlanej i mają wpływ na renomę zespołu inżynierskiego, który ją realizuje.

Jeśli interesuje Cię więcej szczegółów, w tym czy Agile się sprawdzi na budowie, a jeśli tak, jak zwinnie zarządzać projektem budowlanym, zapraszamy na warsztat.

1
Czytaj więcej
No Comment 1
Transition Management
3 listopad 2017
From project to transition management
From project to transition management


Celebrating International Project Management Day (IPMD), 5 years of AgilePMO blog and Transition Manager Academy kick off.

Yesterday we were celebrating 14th International Project Management Day (IPMD), which is always the first Thursday of November. IPMD was founded by Frank Saladis with the purpose of promoting appreciation for project managers, their teams and their achievements. And today we are celebrating 5 years of AgilePMO blog.

As Frank reminds „IPM Day is not a celebration, it is a moment of recognition. Reserve your celebrations for your project successes and the achievements of your teams as they meet and overcome the challenges they encounter.  Offer a sincere thank you to your project managers, they are indispensable in the goal of providing value and positive business results.”

In this post I would like to say a big thank you to all people in project management profession I worked and working with at the moment. Your work, support, advice, feedback shaped me and contributed a lot to the person I am now.

Special thanks to all of you who helped making the Transition Manager Academy happen. There are a lot of people and lots of hours of hard work behind it and I know that the journey that started last week was worth all of these. Later in this post I would like to share some thoughts why transition management competencies are crucial for every project manager.

More on the Day and project management events in my previous posts – 2011 , 2012, 2013.

Why Transition Management?

There will always be projects, but project management’s roles will be different. Nowadays all strategic changes happen through projects and programmes. Therefore to manage projects is not enough, we need to lead the change in the organization and projects and programmes become just a tool to do so.

Project management is about people. Projects are delivered by people, for people and to people. Creating the Transition Manager Academy slogan ”Putting People at the Heart of Project Management” we would like to move the focus from technical project management to leadership. Creating a lasting change means recognising and managing the human side of that change.

Unfortunately, many changes, although have the strategic plans in place, lack a transition management.

What’s the difference between a change and a transition?

A change is an external event, something old stops and the new one starts. And the transition happens inside of us as we adapt to the external change. Transition is the gradual, psychological reorientation process that happens inside of us as we adapt to the changing environment and often results from a change, but might start before. This is a transition not a change that people resists.

When planning a change very often we forget to answer the question how it will affect people. We simply assume that if the changes are necessary people will adapt to them. Therefore no surprise that most changes (and projects) take longer, exceed the budgets and, instead of strengthening the organisation, will weaken it. They will leave people resentful, de-motivated, and confused at a time when commitment and creativity are essential.

According to Bridges’ Model people go through 3 steps of the transition.

It begins with ending, a loss – who is losing and what? In this phase name the loses and acknowledge them. Accept grieving as natural and necessary. Give and get all the information you need. „Sell” the problem, but don’t put down the past.

Once losses are understood and accepted people move to the neutral zone, which is in-between time – it isn’t the old way anymore, but it isn’t the new way yet either.  At this stage there are a lot of confusion, the trust, performance and productivity drop. As a leader you guide and lead people through the process and enhance trust by focusing on communication, temporary solutions and enhancing creativity and learning.

Helpful questions: Where are we going? Why? How will we get there? What part will I play in assuring that we get there? That is where the Four P’s come in: Propose (Why?)/Picture (What/)/Plan (How?) and Part (What’s my role?). Make sure your message include all four Ps.

Only after we have let go the old way and spent some time in the chaos of the neutral zone the new beginnings come. The new beginnings is the easiest phase of the transition providing the first two stages are managed well. Most people are energized, especially after the dark and confusing neutral zone. We are home again – it’s great to know (again) who you are, where we are going and what we are doing.

Some strategies for that phase are: clarifying changes we are making and providing opportunities to practice. Collaboration with others and focusing on achieving a few quick successes.

Core Activities in Transition Management

  1. Identifying where groups and individuals are, including yourself. Still grieving? Or maybe confused, frustrated and lost. Or happy and full of energy?
  2. Defining and implementing strategies for managing endings and losses
  3. Creating and implementing strategies for leading people through and profiting from the neutral zone
  4. Developing and implementing strategies for helping people to make a new beginning

Related reading

Transition Manager Role (Polish).

What is Transition Management and why is so challenging? (English)

Pierwszy w Polsce program na bazie Trójkąta Kompetencji Project Management Institute (Polish)

First course in Poland based on The Project Management Institute Talent Triangle (English).

0
Czytaj więcej
No Comment 0
Agile
20 wrzesień 2017
Scrum Master
Scrum Master

Kolejny wpis z serii role (wcześniej została opisana rola Transition Managera , Agile Coacha).

Scrum Master to jedna z trzech ról w Scrum, której celem jest zapewnienie, że Zespół Scrumowy rozumie i korzysta ze Scruma. Rola ta opisana została  w Przewodniku po Scrumie (ang. Scrum Guide).

Wg. Scrum Guide, „Scrum (rzecz.): ramy postępowania (ang. framework), dzięki którym ludzie mogą z powodzeniem rozwiązywać złożone problemy adaptacyjne, by w sposób produktywny i kreatywny wytwarzać produkty o najwyższej możliwej wartości. „Scrum Master natomiast odpowiada za to aby Scrum był rozumiany i stosowany. Scrum Master dokonuje tego poprzez zapewnienie, że Zespół Scrumowy stosuje się do założeń teorii Scruma, jego praktyk i reguł. Scrum Mastera można określić mianem przywódcy służebnego Zespołu Scrumowego. Pomaga również osobom spoza Zespołu Scrumowego zrozumieć, które z ich interakcji z Zespołem Scrumowym są pomocne, a które nie. Scrum Master pomaga zmienić te zachowania, aby maksymalizować wartość wytwarzaną przez Zespół Scrumowy.”

Obowiązki

(źródło: Scrum Guide)

  • Scrum Master wspiera Właściciela Produktu (ang. Product Owner)
  • Pomaga Zespołowi Scrumowemu zrozumieć potrzebę formułowania jasnych i zwięzłych elementów Rejestru produktu
  • Wspiera Product Ownera w rozumieniu zasad planowania produktu e środowisku empirycznym
  • Wspiera Product Ownera w rozumieniu i praktykowaniu zwinności ( ang. Agility)
  • Wspomaga Zespół Deweloperski coachując go w zakresie wykorzystania zasad samoorganizacji i międzyfunkcyjności
  • Pomaga Zespołowi Deweloperskiemu w zakresie tworzenia produktów o wysokiej wartości
  • Pomaga usuwać przeszkody ograniczające postępy Zespołu Deweloperskiego
  • Wspiera organizację przewodząc procesom wdrażania Scruma oraz prowadząc coaching osób w ten proces zaangażowanych
  • Wspiera organizację planując wykorzystanie Scruma wewnątrz organizacji
  • Wspiera pracowników i interesariuszy w rozumieniu i stosowaniu Scruma oraz empirycznego podejścia do rozwoju produktu
  • Scrum Master powoduje zmiany prowadzące do zwiększania produktywności Zespołu Scrumowego
  • Współpracuje z innymi Scrum Masterami w celu zwiększenia efektywności wykorzystania Scruma w organizacji.

Kompetencje i umiejętności zawodowe

Rolą Scrum Mastera jest zapewnienie, że Scrum jest stosowany co jest dość proste, natomiast zapewnienie, że Scrum jest rozumiany stanowi już dużo większe wyzwanie. Podobnie jak w przypadku Agile Coacha i innych ról w kulturze zwinnej to ważniejsze jest kim jesteś i jakie przekonania i zachowania wspierasz niż jakie narzędzia, idee i techniki stosujesz. Oprócz wiedzy technicznej (rozumienie procesu wytwarzania oprogramowania, znajomość metod wytwarzania oprogramowania – takich jak np.  Test Driven Development, XP) kluczowe są umiejętności interpersonalne (komunikacja, w tym aktywne słuchanie i porozumienie bez przemocy (ang. NVC), asertywność, facylitacja, rozwiązywanie konfliktów, inteligencja emocjonalna, coaching). Ponieważ Scrum Master wspiera, a nie zarządza zespołem mówimy o przywództwie służebnym (ang. servant leadership). Przywódca służebny aktywnie słucha, pomaga i wspiera, usuwa przeszkody, szanuje i rozwija ludzi, jest otwarty, ciekawy (ang. curious) i empatyczny (ang. read the room). Dodatkowo dba o swój rozwój, nie boi się podejmować ryzyka i popełniać błędów, wierzy, że ludzie są dobrzy, i że razem jako zespół możemy więcej.

Kilka dostępnych modeli rozwoju Scrum Mastera: Angel Medinilla oraz Shu-Ha-Ri.

Poniżej przedstawiono obszar kompetencji wraz z poziomem, którego oczekuje się od roli w 4. stopniowej skali: P = Podstawowy (ang. Basic Awareness); PR=Praktyczny (ang. Working Knowledge); K= Kompetentny (ang. Fully Competent);  E = Ekspert (ang. Expert).

Agile practices/ Praktyki zwinne – Ekspert (E) / ang. Expert

Communication/Komunikacja – Ekspert (E) / ang. Expert

Virtual and Multicultural Awareness /Kompetencje pracy w środowisku wirtualnym i wielokulturowym – Kompetentny (K) / ang. Fully Competent

Servant Leadership/ Przywództwo służebne – Kompetentny (K) / ang. Fully Competent

Problem Solving and Decision Making/ Rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji – Kompetentny (K) / ang. Fully Competent

Change and Transformational Programs/ Zarządzanie zmianą i transformacją – Kompetentny (K) / ang. Fully Competent

Financial Management/Zarządzanie kosztami – Praktyczny (PR) / ang. Working Knowledge

Project Risk Management/Zarządzanie ryzykiem projektowym – Praktyczny (PR) / ang. Working Knowledge

Estimating and Planing/Planowanie i szacowanie – Praktyczny (PR) / ang. Working Knowledge

Dependency Management/ Zarządzanie zależnościami – Praktyczny (PR) / ang. Working Knowledge

Strategic and Business Management/Zarządzanie Strategiczne i Biznesowe – Praktyczny (PR) / ang. Working Knowledge

Stakeholders Management/Zarządzanie Interesariuszami – Kompetentny (K) / ang. Fully Competent

Project Execution/Realizacja Projektu – Kompetentny (K) / ang. Fully Competent

Facilitation, Presentation and Visual Management/ Facylitacja, prezentacja i wizualne myślenie – Kompetentny (K) / ang. Fully Competent

Coaching and Mentoring/ Coaching i mentoring – Kompetentny (K) / ang. Fully Competent

Negotiation/ Negocjacje – Praktyczny (PR) / ang. Working Knowledge

Benefit Management/ Zarzadzanie korzyściami – Praktyczny(PR) / ang. Working Knowledge

Governance and assurance/Nadzór – Podstawowy (P) / ang. Basic Awareness

Technical Knowledge / Wiedza techniczna – Kompetentny (K) / ang. Fully Competent

 

Certyfikaty/Edukacja

Na rynku jest sporo certyfikatów z podejść i metodyk zwinnych. Jeden z nich, który rekomendujemy to Professional Scrum Master I (PSM I).

Doświadczenie zawodowe

W zależności od organizacji wymagania mogą być różne. Natomiast z reguły jest to kilkuletnie doświadczenie w roli lidera zespołu lub programisty. Project manager lub analityk biznesowy też może się w tej roli sprawdzić.

 Kompetencje behawioralne

  • Budowanie sojuszy na wszystkich szczeblach
  • Adaptacja
  • Zaufanie i współpraca
  • Spójność (uczciwość, prawdomówność, prostolinijność)
  • Globalne myślenie
  • Kreatywność
  • Osiąganie celów
  • Nakreślanie kierunków
  • Radzenie sobie z niepewnością i niejednoznacznością

Tak jak w przypadku pozostałych ról serdecznie zapraszam do dyskusji, w tym również do kwestionowania i  i nie zgadzania się. Potraktujmy ten opis jak prototyp, który będziemy udoskonalać.

0
Czytaj więcej
2 Comments 0
Agile
9 wrzesień 2017
Agile Coach
Agile Coach

Kolejny wpis z serii role (wcześniej została opisana rola Transition Managera), a tym razem o obowiązkach i kompetencjach Agile Coacha.

Pomimo, że zawiera w sobie słowo coaching, Agile coaching wychodzi poza definicję coachingu, chociaż korzysta z tych samych narzędzi.

Podobnie jak Agile to nie tylko metody, metodyki, czy ramy pracy ( ang. framework), ale przede wszystkim wartości i przekonania, stan umysłu, filozofia życia, bycia wspierającym, ufnym, otwartym, uczciwym spójnym i dostosowującym się, tak samo Agile coaching to nie tylko znajomość zwinnych narzędzi i technik, ale sposób myślenia. Agile coaching jest bardziej o tym kim jesteś i jakie przekonania i zachowania wspierasz niż o narzędziach, ideach i technikach, które stosujesz. Lyssa Adkins w swojej książce Coaching Agile Teams pisze, że Agile coaching to w 40% działanie (ang. doing), a w 60% bycie (ang. being).

Agile Coach modeluje Agile przez cały czas, uczy poprzez bycie zaangażowanym ( ang. commited), skupionym (ang. focused), otwartym (ang, open), pełnym szacunku (ang. respectful) i odważnym (ang. courageous). Krótko mówiąc żyje zgodnie z fundamentalnymi wartościami zwinności.

Obowiązki

Agile Coach pełni kilka ról, z których wynikają nieco inne obowiązki:

  1. Coach i Mentor – w kontekście zespołów zwinnych, pomaga osiągnąć kolejny cel na dwóch poziomach, zespołowym i indywidualnym (coach), ale także jest mentorem, dzieli się swoimi doświadczeniami i doradza jak używać Agile
  2. Facylitator
  3. Nauczyciel
  4. Rozwiązujący problemy
  5. Nawigator konfliktu
  6. Dyrygent współpracy

 Jako Coach

  • pomaga organizacji osiągać spektakularne rezultaty, wyłącznie te, które mają znaczenie zarówno dla biznesu jak i zespołu
  • pomaga zespołowi rozwinąć skrzydła, osiągnąć najwyższy poziom współpracy, a w przypadku problemów powrócić na właściwy tor
  • pomaga poszczególnym członkom zespołu w rozwoju, zarówno zawodowym jak i osobistym
  • wpływa na poczucie szczęścia, pomaga poczuć przyjemność z pracy i osiąganych rezultatów
  • działa w partnerstwie z menadżerami członków zespołu, pomaga im zrozumieć co to jest Agile wpływając na spójność pomiędzy celami indywidualnymi, a zespołowymi

Jako Mentor

  • dzieli się swoimi doświadczeniami i doradza jak używać Agile. Mentoring dotyczy zarówno „być”, czyli wartości i zachowań, czyli zwinnego paradygmatu myślenia jaki i „działać, czyli procesu, zasad i praktyk. Dotyczy zarówno zespołu, jak i menadżerów funkcjonalnych poszczególnych członków zespołu

Jako Facylitator

  • wspiera zespół w formalnych spotkaniach („stand-up”, planowanie/przegląd sprintu/iteracji, retrospektywa i inne) jak i nieformalnych rozmowach

Jako Nauczyciel/Trener

  • szkoli zarówno zespół jak i organizację:
    • w fazie tworzenia zespołu zwinnego wpiera zespół w nabyciu wiedzy na temat nowego procesu, siebie nawzajem oraz pracy, która przed zespołem stoi
    • wprowadza nowych członków zespołu
    • przez cały czas upewnia się czy poszczególne role są jasne i zrozumiałe oraz wspiera w razie niejasności, czy niezrozumienia

Jako Rozwiązujący problemy

  • wpiera zespół i organizację w rozwiązywaniu problemów:
    • Próbuje zrozumieć problem
    • Przekazuje problem do zespołu
    • Pozwala zespołowi działać

 Jako Nawigator konfliktu

  • wpiera zespół i organizację w rozwiązywaniu konfliktów

Jako Dyrygent współpracy

  • tworzy środowisko sprzyjające budowaniu zaufania i współpracy
  • pomaga zespołowi osiągnąć najwyższy poziom współpracy

Kompetencje i umiejętności zawodowe

Ponieważ Agile coaching to nie tylko wiedza techniczna, znajomość zwinnych narzędzi i technik, ale przede wszystkim praca z ludźmi, kluczowe są umiejętności interpersonalne (komunikacja, w tym aktywne słuchanie i porozumienie bez przemocy (ang. NVC), asertywność, facylitacja, rozwiązywanie konfliktów, inteligencja emocjonalna). Agile Coach wspiera, a nie zarządza, więc mówimy o przywództwie służebnym (ang. servant leadership). Przywódca służebny aktywnie słucha, pomaga i wspiera, usuwa przeszkody, szanuje i rozwija ludzi, jest otwarty, ciekawy (ang. curious) i czyta emocje (ang. read the room). Dodatkowo dba o swój rozwój, nie boi się podejmować ryzyka i popełniać błędów, wierzy, że ludzie są dobrzy, i że razem jako zespół możemy więcej.

Poniżej przedstawiono obszar kompetencji wraz z poziomem, którego oczekuje się od roli w 4. stopniowej skali: P = Podstawowy (ang. Basic Awareness); PR=Praktyczny (ang. Working Knowledge); K= Kompetentny (ang. Fully Competent);  E = Ekspert (ang. Expert).

Agile practices/ Praktyki zwinne – Ekspert (E) / ang. Expert

Communication/Komunikacja – Ekspert (E) / ang. Expert

Setting up and developing Agile team/ Tworzenie i rozwój zwinnego zespołu – Ekspert (E ) /ang. Expert

Virtual and Multicultural Awareness /Kompetencje pracy w środowisku wirtualnym i wielokulturowym – Kompetentny (K) / ang. Fully Competent

Servant Leadership/ Przywództwo służebne – Ekspert (E) / ang. Expert

Problem Solving and Decision Making/ Rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji – Ekspert (E) / ang. Expert

Change and Transformation Programs/ Zarządzanie zmianą i transformacją – Ekspert (E) / ang. Expert

Project Risk Management/Zarządzanie ryzykiem projektowym – Kompetentny (K) / ang. Fully Competent

Estimating and Planing/Planowanie i szacowanie – Kompetentny (K) / ang. Fully Competent

Project Dependency Management/ Zarządzanie zależnościami w projekcie – Kompetentny (K) / ang. Fully Competent

Strategic and Business Management/Zarządzanie Strategiczne i Biznesowe – Kompetentny (K) / ang. Fully Competent

Stakeholders Management/Zarządzanie Interesariuszami – Ekspert (E) / ang. Expert

Facilitation, Presentation and Visual Management/ Facylitacja, prezentacja i wizualne myślenie – Ekspert (E) / ang. Expert

Coaching and Mentoring/ Coaching i mentoring – Ekspert (E) / ang. Expert

Negotiation/ Negocjacje – Kompetentny(K) / ang. Fully Competent

Benefit Management/ Zarzadzanie korzyściami – Kompetentny (K) / ang. Fully Competent

Self-development and mastering yourself/ samorozwój/ dążenie do doskonałości – Ekspert (E) / ang. Expert

Certyfikaty/Edukacja

Ponieważ Agile Coach korzysta z narzędzi coachingowych jeden z certyficatów wydawanych przez międzynarodowe instytucje coachingowe  ICF (International Coaching Federation), IIC (International Institute of Coaching) czy IAC (International Assiciation of Coaching) będzie atutem. Dla coachów pracujących w Scrum, Scrum Alliance przygotował dwie propozycje: Certified Team Coach℠ (CTC) oraz Certified Enterprise Coach℠ (CEC). Jednakże, żaden certyfikat nie zastąpi ciągłego rozwoju, gdyż Agile coaching to w 40% działanie (ang. doing), a w 60% bycie (ang. being).

Doświadczenie zawodowe

W zależności od organizacji wymagania mogą być różne. Natomiast z reguły jest to kilkuletnie doświadczenie w roli  Scrum Mastera, Project Managera, lidera zespołu technicznego, eksperta procesów biznesowych, czy nawet programisty lub testera. Tak naprawdę wcześniejsze doświadczenie nie ma znaczenia pod warunkiem, że jesteśmy w stanie żyć zgodnie z 10 zasadami Agile Coacha (ang. „native wiring”).

Kompetencje behawioralne

10 cech Agile Coacha

(ang. „native wiring” za Lyssa Adkins)

  1. Czyta emocje (ang. read the room)
  2. Troszczy się bardziej o ludzi niż produkt/rezultat, dzięki czemu ludzie osiągają spektakularne rezultaty
  3. Jest ciekawy – wie kiedy nie wie i pyta
  4. Wierzy, że ludzie są dobrzy
  5. Wie, że plany się walą, więc działa wspólnie z zespołem, zamiast trzymać się kurczowo planu i mieć nadzieję, że wszystko wróci na właściwy tor
  6. Jest chłonny wiedzy – wie, że rozwój jest drogą
  7. Wierzy, że razem można zmieniać świat oraz że doskonałość istnieje i warto do niej dążyć
  8. Posiada niską tolerancję dla wymówek
  9. Wierzy, że chaos i destrukcja są budulcami czegoś lepszego
  10. Ryzykuje bycie w błędzie. Jeśli popełnia błąd, bierze za niego odpowiedzialność

Dodatkowo

  • Spójność (uczciwość, prawdomówność, prostolinijność)
  • Globalne myślenie
  • Nakreślanie kierunków
  • Budowanie sojuszy na wszystkich szczeblach
  • Inspirowanie innych
  • Zaufanie i współpraca
  • Radzenie sobie z niepewnością i niejednoznacznością
  • Kreatywność

Tak jak w przypadku Transition Managera serdecznie zapraszam do dyskusji, w tym również do kwestionowania i  i nie zgadzania się. Potraktujmy ten opis jak prototyp, który będziemy udoskonalać.

0
Czytaj więcej
No Comment 0