Leadership, vlog
25 listopad 2019
Porozmawiajmy bez przemocy
Porozmawiajmy bez przemocy

Czy zadajesz sobie sprawę, jak dużo przemocy jest w naszej  codziennej komunikacji?

Mówisz co chcesz, aby osoba zrobiła, czy powinna lub musi zrobić, często formułujesz żądania zamiast próśb – zrób to proszę, a jak jesteś zdenerwowany to zastanawiasz się co złego jest z innymi lub z tobą zamiast zastanowić się, które z twoich potrzeb nie zostały zaspokojone i co możesz z tym zrobić? Zamiast wdzięczności za to, że ktoś zaspokoił twoje potrzeby, doceniasz kogoś, za to, że zrobił coś co lubisz. Jeśli tak jest, to istnieje duża szansa, że twoja komunikacja nieumyślnie rani i jest z przemocą, pomimo braku takich intencji.

Język serca

Porozumienie Bez Przemocy (ang. Nonviolent Comunication w skrócie NVC) lub jak określa je sam autor Marshall Rosenberg Porozumienie Współczujące, czy Porozumienie Serca polega na zamianie języka ocen, opinii, etykietek na język potrzeb i uczuć. To co porozumienie bez przemocy proponuje, jest duża świadomość tego, co jest moim filmem, wyobrażeniem, oceną, kategoryzacją, uogólnieniem itd., a co jest rzeczywiście faktem.  Uczucie prowadzi mnie głębiej do potrzeb, czyli do tego, co jest w tym momencie dla mnie najbardziej wartościowe, najważniejsze.

Szakal i żyrafa

Marshall opowiadając o języku dominacji i języku wzbogacającym życie posługuje się dwoma pacynkami: żyrafą i szakalem. Nie są to etykiety dla ludzkich zachowań, a jedynie obrazują one sposoby komunikowania się.

Szakal to drapieżnik, który zawsze ma rację – krytykuje, uogólnia, oczekuje, straszy lub nagradza. Używa takich słów jak zawsze, nigdy, musisz, czy powinnaś.  Posługuje się etykietami (dzieci i ryby głosu nie mają), stereotypami (kobiety nie powinny zajmować wysokich stanowisk bo są za bardzo emocjonalne), uogólnieniami (wszyscy prowadzący działalność gospodarczą oszukują). Straszy karami (jeśli nie posprzątasz pokoju to nie wyjdziesz na dwór) lub przekupuje nagrodami (jeśli będziesz grzeczny to dostaniesz telefon). Szakal oczekuje, że inni spełnią jego żądania. 

Żyrafa ze swoją długą szyją (szersze spojrzenie) i wielkim sercem (największe wśród ssaków) stała się symbolem języka pełnego empatii – posługuje się językiem uczuć i potrzeb. Mówi ze swojej perspektywy – komunikat “ja” – podoba/nie podoba mi się bo…, a nie ładne, czy brzydkie. W czasie rozmowy nastawia się na słuchanie drugiego i bycie przez niego usłyszaną. Potrafi zadbać o swoje i innych potrzeby i mówi „nie”, kiedy myśli „nie”.

Szakal odbiera słowa innych jako atak, krytykę lub ocenę. Te same słowa dla żyrafy dotrą jako ból, frustracja, bezsilność – niezaspokojona potrzeba. Dla szakala słyszane słowa stają się lustrem, w którym widzi swoje wady lub niekompetencje innych. Żyrafa natomiast postrzega je jako uczucia wywołane niezaspokojonymi potrzebami lub jako niezaspokojone potrzeby innych ludzi.

Kroki NVC

Krok 1: Fakt: oddziel fakty od opinii

Krok 2: Uczucie: co ja czuję?

Krok 3: Potrzeba: co jest w tym momencie dla mnie najbardziej wartościowe, najważniejsze?

Krok 4: Prośba: poproś o konkretne działanie/strategię. Nie żądaj, ale poproś (Czy mógłbyś to zrobić proszę? A nie: Zrób to proszę)

Zamiast „ty mną manipulujesz” język uczuć i potrzeb, czyli

  1. wydarzyło się to i to,
  2. w związku z tym czuję frustrację i bezsilność,
  3. bardzo chcę jasności, zrozumienia i pełnego obrazu sytuacji.
  4. Na przykład, czy możemy szczerze o tym porozmawiać.

Tutaj też nagranie.

Lista uczuć

Gdy nasze potrzeby są zaspokojone

Gdy nasze potrzeby nie są zaspokojone

Pełna energii, pełna werwy, pełna życia, pobudzona, ożywiona, zelektryzowana, rozentuzjazmowana, uskrzydlona, pełna pasji

Komfort, zaspokojona, usatysfakcjonowana, rozluźniona, zrelaksowana, bezpieczna, beztroska

Wypoczęta, odświeżona, energiczna, pobudzona, zrelaksowana, silna, pogodna, swobodna, pełna błogości

Zainteresowana, zaciekawiona, podniecona, podekscytowana, zafascynowana, zaintrygowana, zainspirowana, zachęcona

Zadowolona, szczęśliwa, pełna nadziei, zachwycona, wdzięczna, radosna, spełniona, pełna optymizmu, dumna

Spokojna, usatysfakcjonowana, wyciszona, zrelaksowana

Kochająca, w kontakcie, otwarta, czuła, przyjazna

Wesoła, śmiała, żywa, zainspirowana, chętna do zabawy, rozbawiona, rozradowana, pełna energii

Wdzięczna, doceniająca, szczęśliwa, zbudowana, zainspirowana, wzruszona, zachwycona, roztkliwiona, pokrzepiona, rozpromieniona, poruszona

 

Bez energii, apatyczna, markotna, odrętwiała, oklapnięta, osowiała, otępiała, przybita, przygaszona

Dyskomfort, zaniepokojona, zirytowana, zawstydzona, zakłopotana, skonsternowana, speszona, spięta, spłoszona, strapiona, zmieszana, zakłopotana, zażenowana

Zmęczona, wyczerpana, śpiąca, otępiała, słaba, przytłoczona

Niezainteresowana, znudzona, pusta

Niezadowolona, nieszczęśliwa, rozczarowana, ociężała, osamotniona

Nerwowa, zmartwiona, zmieszana, napięta, podenerwowana, podminowana

Wściekła, zła, zirytowana, sfrustrowana, podrażniona, rozdygotana, rozeźlona,

rozgniewana, rozsierdzona, zagniewana, wzburzona

Zasmucona, zatroskana, przygnębiona, załamana, zmartwiona, zafrasowana

Rozgoryczona, rozczarowana, zgorzkniała, zaskoczona, zawiedziona

Przestraszona, pełna obaw, wątpiąca, zszokowana, zmartwiona, przerażona,

spanikowana, zaniepokojona, zatrwożona, roztrzęsiona

 Lista potrzeb

Potrzeby fizyczne:
Powietrza
Pożywienia
Wody
Schronienia
Ruchu
Odpoczynku
Snu
Wyrażenia swojej seksualności
Bezpieczeństwa fizycznego
Potrzeba autonomii
Wybierania własnych planów, celów i marzeń, wartości
Wybierania własnej drogi prowadzącej do ich realizacji
Wolności
Przestrzeni
Spontaniczności
NiezależnościPotrzeby kontaktu z samym sobą:
Autentyczności
Wyzwań
Uczenia się
Świadomości
Kreatywności
Integralności
Samorozwoju/wzrostu
Autoekspresji/wyrażania własnego „ja”
Poczucia własnej wartości
Samoakceptacji
Szacunku dla siebie
Osiągnięć
Prywatności
Sensu
Poczucia sprawczości i wpływu na swoje życie
Spójności
Zaufania
Świętowania zaspokojonych potrzeb, spełnionych marzeń, planów i opłakiwania niezaspokojonych
Potrzeby związku z innymi ludźmi:
Przyczyniania się do wzbogacania życia
Informacji zwrotnej, czy nasze działania przyczyniły się do wzbogacania życia
Przynależności
Wsparcia
Wspólnoty
Kontaktu z innymi
Towarzystwa
Bliskości
Dzielenia się: smutkami i radościami; talentami i zdolnościami
Więzi
Uwagi, bycia wziętym pod uwagę
Bezpieczeństwa emocjonalnego
Szczerości
Empatii
Współzależności
Szacunku
Równych szans
Bycia widzianym
Zrozumienia i bycia zrozumianym
Zaufania
Ciepła
Miłości
Intymności
Współpracy
WzajemnościPotrzeby radości życia:
Zabawy
Humoru
Radości
Łatwości
Przygody
Różnorodności/urozmaicenia
Inspiracji
Prostoty
Dobrostanu fizycznego/emocjonalnego
Komfortu/wygody
Nadziei
Potrzeba związku ze światem:
Piękna
Kontaktu z przyrodą
Harmonii
Porządku
Spójności
Pokoju

Dotarcie do swoich potrzeb może być nie lada wyzwaniem, dlatego też nagrałam jeden odcinek z praktyką “Na tropie potrzeb“, która w tym nam pomoże.

Zamiana języka umożliwi nam budowania prawdziwych, pełnych zrozumienia i akceptacji relacje. Pomoże w odnalezieniu siebie – dotarciu do pragnień i do sposobów umożliwiających ich zaspokojenie. Choć nie jest to łatwe serdecznie zachęcam do praktykowania.

Jeśli  temat Cię zainteresował polecam książkę Marshalla B. Rosenberga, Porozumienie bez przemocy. O języku serca, 2009 oraz podcast Mariusza Chrapko.

Tutaj też nagranie Live z Liderką na ten temat.

 

 

0
Czytaj więcej
No Comment 0
Conference
23 listopad 2019
OEES 2019 subiektywnie – edukacja
OEES 2019 subiektywnie – edukacja

„Nie ma przyszłości bez idealistów” – to motto tegorocznego wydarzenia Open Eyes Economy Summit (OEES), które odbyło się w Krakowie 19-20 listopada 2019 roku. Open Eyes Economy Summit to międzynarodowy szczyt ekonomii opartej na wartościach społecznych, odbywający się raz w roku, jesienią, w Centrum Kongresowym ICE Kraków.

Jak firmy mogą zmieniać edukację?

Pomimo napiętego kalendarza nie mogło nas tam zabraknąć. A ponieważ temat edukacji jest nam bliski na początek dzielimy się refleksją z debaty  „Jak firmy mogą zmieniać edukację? – alternatywne narzędzia kształtowania kompetencji”, którą poprowadził Grzegorz Święch z fundacji OFF school, a wzięli udział: Ewa Sowińska, ESO Audit, Anna Grąbczewska, Fundacja Uniwersytet Dzieci, dr Ewa Migaczewska, AGH, Tomasz Misztal, Kamsoft Podlasie, Agnieszka Święch, fundacja OFF school, Marta Majchrzak, fundacja OFF school i Ryszard Szlosarek, student SWPS. Podczas debaty rozmawialiśmy o nowych rozwiązaniach edukacyjnych, które mogą wprowadzać firmy i instytucje, aby w skuteczny i nowoczesny sposób kształcić swoje przyszłe kadry.

Systemy kształcące młode pokolenia wciąż tkwią w czasach rewolucji przemysłowej. Tymczasem jak pokazują badania i scenariusze, w przyszłości oprócz nauk ścisłych będą liczyły się umiejętności miękkie takie jak zdolność aktywnego uczenia się, kreatywność, umiejętność dzielenia się wiedzą, współpracy, nastawienie na rozwiązywanie problemów, krytyczne myślenie czy umiejętności negocjacyjne. W związku z tym  potrzebujemy drastycznej zmiany modelu edukacji, gdyż ten obecny jest zaprzeczeniem tego czego dziś potrzebujemy, gdyż uczy posłuszeństwa, punktualności, wykonywania poleceń oraz niekwestionowania rzeczywistości. Więcej na temat scenariuszy przyszłości w artykule, który podsumowuje wystąpienie Moniki Jaskulskiej z Infuture Hatalska Foresight Institute.

Co o młodych mówią badania?

Zanim przeszliśmy do rozwiązań to z raportu zaprezentowanego przez Martę Majchrzak dowiedzieliśmy się, że młodzi Polacy są slaktywistami*. Ważne jest dla nich bezpieczeństwo i co było zaskoczeniem przynajmniej dla mnie, w Polsce czują się bezpiecznie. Co ciekawe, coraz bardziej wierzą reklamom i politykom – do końca nie wiem jak to się ma do ogólnie panującego przekonania popartego badaniami, że młodzi posiadają „detektor ściemy” i trudno nimi manipulować. Widocznie przestarzały system edukacji przynosi już swoje żniwo. Natomiast Anna Grąbczewska podzieliła się oczekiwaniami młodych w stosunku do szkoły i są to: zabawa, zaangażowanie i zaufanie.

Głos przedsiębiorców

Zapytano też przedsiębiorców jak oni postrzegają młode pokolenie, które wkracza na rynek pracy. Ewa Sowińska potwierdziła tezę, że ważne jest dla nich bezpieczeństwo, nie chcą brać odpowiedzialności, oczekują instruktażu i wykazują się mniejszą ciekawością niż kiedyś. Tomasz Misztal natomiast trafnie zauważył, że przedsiębiorcy dziś muszą mierzyć się z produktem edukacji i potwierdził, że to ciekawość jest właśnie tym czego oczekujemy od pracowników, a to deficytowa cecha, która jest w szkole skutecznie zabijana. Rodzicom zaproponował, aby sprawdzili, czy w szkole można zadawać pytania. Potwierdził też wyniki badań, które mówią, że to zdolność krytycznego myślenia, kreatywność i zrozumienie są i będą krytyczne w przyszłości. Musimy wiedzieć i rozumieć co działa i jak to działa, a warto zacząć od zrozumienia siebie. My powtarzamy jak mantrę, że dziś samoświadomość jest ważniejsza od MBA.

Głos studenta

Mnie jednak najbardziej w pamięci zostanie głos najmłodszego uczestnika debaty, studenta SWPS Ryszarda Szlosarka, który stanowczo podkreślił, że chodzi o zmianę paradygmatu myślenia. Młodzi ludzie nie potrzebują dziś wiedzy, gdyż mogą ją czerpać z internetu, a oczekują od szkoły wsparcia, inspiracji  i zrozumienia – młody człowiek jest dziś pogubiony!

Rozwiązania

Na koniec podzieliliśmy się rozwiązaniami wsparcia przestarzałego systemu edukacji. Padły takie propozycje jak ciekawe i interaktywne zajęcia pozaszkolne, gotowe scenariusze lekcji dla nauczycieli – można je bezpłatnie pobrać ze strony Fundacji Uniwersytet Dzieci, czy programy mentoringowe. Dodatkowo uczestnicy debaty obiecali, że wspólnie zrealizują jakieś działanie na rzecz zmiany polskiej edukacji, którego rezultatami podzielą się na kolejnym OEES.

gameScrum

My podzieliliśmy się pomysłem gameScrum, który planujemy rozwinąć już wkrótce i cieszymy się, że na sali znaleźliśmy kilku partnerów. gameScrum to nauka przedmiotów szkolnych przez zabawę i realizację projektów z wykorzystaniem metody Scrum. Nauka nie musi być nudna – chcemy pokazać, że matematyki, fizyki, chemii, czy biologii można nauczyć się podczas wspólnej zabawy. Przy okazji zdobywając kompetencje przyszłości takie jak kreatywność, krytyczne myślenie, praca zespołowa, czy empatia. Wkrótce rusza rekrutacja pierwszej grupy edukatorów, którzy równolegle w swoich klasach, klubach, czy świetlicach będą chcieli prowadzić zajęcia wg nowego paradygmatu myślenia – bez ocen, kar i nagród, a z szacunkiem dla różnych punków widzenia. Zgodnie z zasadą – każde dziecko ma talent tylko trzeba go odkryć. Okazuje się, że nasz pomysł adresuje potrzeby młodych ludzi: zabawy, zaangażowania i zaufania.

Kolejny szczyt OEES odbędzie się  17-18 listopada 2020 roku – rezerwujcie czas w kalendarzach, bo to wyjątkowe wydarzenie, które serdecznie polecamy.

*Slaktywizm (również slacktywizm, ang. slacktivism, od slack – leń, wałkoń i activism – aktywizm – odnosi się do aktywizmu politycznego bądź społecznego, który nie powoduje istotnych praktycznych skutków, a jedynie przyczynia się do samozadowolenia osoby biorącej udział. Działania uznawane za slaktywizm zwykle są bardzo proste i nie wymagają zaangażowania od uczestników.

Slaktywizm obejmuje takie działania jak podpisywanie internetowych petycji, przyłączanie się do organizacji bez uczestnictwa w ich działalności statutowej, kopiowanie statusów i postów, zmiana informacji osobistych czy awatarów na portalach społecznościowych.

Według Wspólnego Programu Narodów Zjednoczonych Zwalczania HIV i AIDS (UNAIDS) slaktywizm zakłada, że ludzie, którzy pozornie wspierają działalność jakiejś organizacji wykonując bardzo proste czynności, nie są tak naprawdę zaangażowani i zdolni do poświęceń w celu osiągnięcia pożądanych efektów. Żródło: Wikipedia

0
Czytaj więcej
No Comment 0
Leadership
11 listopad 2019
How to build and lead high-performance virtual and multicultural team?
How to build and lead high-performance virtual and multicultural team?

  For the sake of viewer convenience, the content is shown below in the alternative language. You may click the link to switch the active language.

This post summarises the main points of my speach at PMI Poland Chapter Szczecin Branch Conference held on 11-12 Oct 2019.

Globalisation is a fact and whether you like it or not, today’s workplace is not longer defined by its bricks and mortar walls. Managing global teams is both challenging and interesting. Although most of us agree that having a globally dispersed team makes sense, but in order to work together well a few conditions need to be made.

A lot of organisations still simply follow the same guidelines and best practices they use for co-located teams and hope for the best. And find out it does not work. Face-to-face teams and virtual teams are the proverbial “ apples and oranges” situation.

A high-performing virtul team

To achieve our goal  –  a high-performing team, we need to overcome a lot of challenges, which can be divided into two groups: givens (distance, time, technology) and created (culture, trust and leadership) .

Organisations need to leverage the givens through effective development of cultural and interpersonal competences. Technology is just one piece of a bigger puzzle and is less important that the techniques virtual teams have developed to interact, such as communication and group norms, appropriate virtual team leadership styles and structures, regularly schedule meetings and occasional face-to-face meetings (Gorelich, 2000). Awareness of cultural differences and connections, development of trust and leadership capabilities are crucial in order to build high performing teams.

Culture

A culture can be defined as a shared set of values, believes and norms and to change it takes time. Our cultural differences run deep.

Do not assume the sameness – what is normal for you might not be normal for others. We are all different! The way a team functions is often directly related to the organisation, but challenges in teams can also come about as a result of national cultural differences. There are regional, generational, departmental, functional, organizational plus cultural differences, which increase with virtual world as more boundaries need to be crossed. Additional to these a team creates its own culture.

What’s collaboration?

The interaction of team members in such way to develop positive synergy where the team’s performance is greater than the sum of individual’s performances.  Getting to know a person and team (cultural) is critical to collaboration and breakthrough thinking.

Achieving each of these characteristics of collaboration takes sustained commitment on the part of team:

  • Ownership of shared goals – this does not happen without intentional and effortful communication among members.
  • Relationship with a purpose. We are all in this together for a good reason!
  • A commitment to one another’s success rather than a singular focus on taking care of oneself at the expense of others. Commitment to one another’s success is a function not only of familiarity, but also awareness among team members that “another’s success in my success.

The TAO of Virtual Team Functioning

Organisations need to be aware that results can be only achieved by through process of relationship building among all stakeholders.

Emotional bandwidth is the personal and sustainable connection created among virtual team members who work together for a common purpose towards a goal. It reflects increased organizational commitment. The more people know and feel connected to one another (wider emotional bandwidth), the greater the commitment to the work is.

Source: Adapted from “The Handbook of High-Performance Virtual Teams”

Mind Shifts:

  • work is people-centric not place-centric
  • connecting through networks is the process of work
  • Commitment beyond “doing my job”

Path1: Create a Cohesive Team Culture

Collaboration is more than communication. Effective communication is a tool for working collaboratively and building a high-performing team. In fact, research has shown that effective teams often communicate less than other teams because they have developed a shared understanding.

Path2: Support the Team Community

Path3: Produce Successful Outcomes

While team maintenance and support matter, mission accomplishment is still the goal. The trust developed within the team is fragile, and even more so in a virtual team if not reinforced by performance that can be seen. Milestones and joint achievements provide fuel to stay focused on mission accomplishment and the oil to lubricate trust.

Success begins with clear and shared purpose, a vision how that purpose look like when accomplished, and identified outcomes to accomplish that purpose. An effective team achieves concrete, complete results. More structure and planning is required. Emergency gatherings and on-the-fly planning should be only an exception rather than a rule because chaos and frustration will result. If everybody starts with the same vision and work plan, then virtual team members are more inclined to progress collectively. Command-and-control management models do not work in a distributed work team environment. Micromanagement will always add work and slow down the team production!

A high level of collaboration

The result of having strong relationships, trust, and shared understanding among the team members is a high level of collaboration.

TRUST

Trust is important for every cooperation, but even more critical when working virtually. For virtual teams, trust is even more difficult to build. And without trust, I don’t think a virtual team can survive. Communication, particularly meaningful dialogue among members, may be the most effective tool that organisations can rely on to build trust in virtual teams (Holton, 2001).

SHARED UNDERSTANDING

Seeing a big picture helps to become more accountable. Similar to developing trust communication is a key tool in developing a shared understanding. We might read the same text and have different understanding, so “elevator speech” of the objectives/goals/benefits might help.

DEPTH OF RELATIONSHIPS – getting know one another.

Challenge: lack of personal interaction, face-to-face time is critical!

Sharing personal information that is interesting and relevant to others creates a feeling of being connected. Relationships are based on reputation or familiarity. Working virtually requires trust and to trust we need to know one another.

Mixing the ingredients together

Trust and a shared understanding develop through frequent and meaningful interaction. Comfort level is established (atmosphere of openness and trust) – people feel secure in sharing insights & concerns. Developing trust and shared understanding requires reach relationships.

The amount of trust and the amount of shared understanding team members experience are closely related. When team members develop a shared understanding of their roles and what they expect to contribute based on their expertise, as well as assume responsibility for following through on commitments, trust is likely to increase as well. Deeper relationships with team members may lead to increased levels of collaboration by making it easier to trust or form a shared understanding in relation to the team’s goals.

Virtual Team Set up 

Before Launch: Forming a Virtual Team

The Launch Stage: Hold a Great KickOff Meeting

After the Launch: Monitor and Assess Team Performance

What makes an effective virtual team leader?

  1. Ability to Effectively Manage Change

Step1: Envisioning change. Communicate in a way that’s understandable, meaningful and inspiring. Communicate personal confidence that the vision can be achieved.

Step2: Building Support for Change. Use reflective and empathetic style, rather than an authoritative one. Encourage people to make the arguments for change themselves. This self-persuasive dialogue is called “change talk”. Discuss the urgent need for change, create a broad coalition of supporters, identify likely opponents and reasons for their resistance, take actions to deal with resistance.

Step3: Implementing Change (involve others in making decisions, fill key positions with competent change agents, help adjust to and cope with the change, celebrate success, keep informed of the progress and ensure they demonstrate continued commitment to the change.

2. Ability to Foster Atmosphere of Collaboration (build trust and relations). Support collaboration by finding ways to interact and communicate informally.  Handle conflict effectively – leaders must proactively look for signs of it and take steps to resolve in a timely manner. Keep in mind that trust can mean different things to different generations, cultures and individuals. Focus on moving from task-based trust to interpersonal trust by communicating openly and honestly, leading by example, employing consistent team interactions and being accessible and responsive. Check with the team members who might feel isolated and believe they lack of support.

3. Ability to Communicate Team Goals and Direction. Clearly communicated, shared goals are especially crucial for virtual teams. Put in process in place to set and reset the priorities. Revisit goals periodically. Invite key stakeholders to v-meetings to discuss how the team’s work impacts the organizational strategy.

4. Strong Interpersonal Communication Skills. It’s no secret that team members who work virtually sometimes feel isolated and find it more difficult to tap into the office grapevine. The feeling of isolation can negatively impact morale and productivity. Therefore, the most effective leaders establish informal and formal communication methods to ensure that people have the information they need to do their jobs and feel “plugged in” and engaged.

5. Ability to Empower Team Members. Delegate work, give freedom to make decisions and to monitor work. Encourage team members to come up with creative ideas – the way to motivate and encourage process improvement. Need process to monitor to avoid micromanagement.

Thank you very much to all volunteers of PMI Szczecin Branch for the great event and wish you only high-performance global teams.

Related articles:

Polish: Komunikacja ponad granicami.

English: Speed of Trust – a Must to Read.

Polish: Zaufanie fundamentem współpracy w zespole.

0
Czytaj więcej
No Comment 0
Project Management, vlog
30 październik 2019
Facylitacja – jak zwiększyć efektywność pracy grupy?
Facylitacja – jak zwiększyć efektywność pracy grupy?

Facylitacja to wsparcie grupy w ukończeniu jednego lub kilku zadań, dzięki któremu grupa:

  • wyjaśni lub zdefiniuje swoje cele,
  • opracuje proces, dzięki któremu będzie możliwe osiągnięcie celu/celów

Facylitacja to też proces, który prowadzi do stworzenia nowego produktu, czy usługi.

Cel

Celem facylitacji może być:

  • wsparcie zespołu w udzielaniu lub przyjmowaniu informacji zwrotniej – np. na temat oceny, czy projekt osiągnął sukces,
  • rozwiązywanie jakiegoś problemu,
  • podjęcie decyzji,
  • zaplanowanie projektu, czy ustalenia priorytetów.

Facylitacja nie dotyczy treści, ale procesu, czyli sposobu, w jaki się tam dostajemy.

Proces

  1. Identyfikacja problemu/celu – burza mózgów, głosowanie, NGT, mapa procesu, storyboarding, grupowanie – struktury podziału, ISHIKAWA
  2. Rozwiązanie problem/podjęcie decyzji –burza mózgów, mapa procesu, storyboarding, 6 myślących kapeluszy, 3 pokoje Disneya, piramida skojarzeń
  3. Wrożenie rozwiązania – głosowanie, grupowanie – struktury podziału, MOSCOW.

 Narzędzia vs proces

Narzędzie

Identyfikacja problemu Rozwiązanie problemy

Wdrożenie rozwiązania

Burza mózgów v  v v
Grupowanie v  v v 
Głosowanie v v   v 
Process Mapping v v  
Storyboarding v  v    
Ishikawa v    

 

CSM v  v  v  
6 Myślowych Kapeluszy v  v   v 

 

Pytania

Pytania pomogą utrzymać dyskusję na torze.

Pytania poszerzające/otwierające:

  • Kto chciałby zacząć?
  • Co myślą o tym pozostali?
  • Kto jeszcze ma pomysł w tym temacie?
  • Kto ma inne zdanie?
  • O czym jeszcze nie pomyśleliśmy?
  • Co jeszcze na to się składa?
  • Jak jeszcze możemy to zrobić?
  • Co jeszcze powinniśmy wziąć pod uwagę?
  • Czego nam brakuje?
  • Co jeszcze?

 Pytania zawężające/zamykające/podsumowujące

  • Kto to może podsumować?
  • Co my tu mamy?
  • Ze wszystkich przyczyn, które zidentyfikowaliśmy, które są najważniejsze?
  • Jakie są priorytety tutaj?
  • Które z propozycji są najbardziej praktyczne/wykonalne?
  • Co możemy wyelimonować?
  • Jaki będzie kolejny krok?
  • Jaki process decyzyjny chcemy zastosować?
  • Ze wszystkich kroków, które omówiliśmy, który będzie pierwszy?

Tutaj nagranie sesji LIVE w temacie facylitacji: https://youtu.be/OUTscY5VP5Q

Linki do pozostałych materiałów:

ISHIKAWA: https://youtu.be/7fAOtRZGgPY

Retrospektywa/Zbieranie doświadczeń
•    Wprowadzenie: https://youtu.be/lxuEXnVT8to
•    Zbieranie informacji: https://youtu.be/DtAn_eoCelA
•    Generowanie pomysłów: https://youtu.be/tBjEMqIHzX4
•    Wybór rozwiązań: https://youtu.be/U6u0GGOD6_A
•    Zakończenie: https://youtu.be/llc9GLTK6mk

Przykładowa piramida skojarzeń: Jak zredukować ilość produkowanych śmieci?

0
Czytaj więcej
No Comment 0
Leadership
18 lipiec 2019
Komunikacja ponad granicami
Komunikacja ponad granicami

“For a German and a Finn, the truth is the truth. In Japan and Britain it is all right if it doesn’t rock the boat. In China there is no absolute truth. In Italy it is negotiable”

Richard D. Lewis. “When Cultures Collide: Managing Successfully Across Cultures”.

 

Wspomnienie z Istambułu z 2013 roku, które postawiłam przypomnieć w kontekście bardzo ważnej kompetencji dzisiejszego lidera – komunikacji ponad granicami (angielska wersja tutaj).

PMI® Leadership Institute Meeting

Krótko przedstawię tym, którzy nie są wtajemniczeni, że PMI® Leadership Institute Meeting, to spotkania liderów Project Management Institute®, które odbywają się dwa razy do roku, w Europie i Ameryce i mają magiczną moc – są niesamowicie inspirujące i motywujące. W Istambule 200 wolontariuszy PMI z 44 krajów i 60 oddziałów spotkało się, aby nauczyć się czegoś nowego, wymienić doświadczenia i nawiązać relacje.

Po powrocie, naładowana pozytywną energią, zastanawiam się często dlaczego? Może dlatego, że spotykają się ludzie, których łączy wspólna pasja – project management? Myślę  jednak, że jest coś więcej, nie tylko łączy nas pasja, ale przede wszystkim chęć dzielenia się nią z innymi, co też właśnie czynię.

Wystąpienie Avinasha Chandarany

Zainspirowana wystąpieniem Avinasha Chandarany: „Crossroads of Culture: How to do Business and Work Together in a Global Marketplace”, które zamykało to 3 dniowe wydarzenie chcialbym podzielić się z Wami swoją refleksją, przemyśleniami z tej krótkiej, ale jakże pouczającej podróży.

Avinash Chandarana, z pochodzenia Hindus, urodził się w Afryce, a wychował i zdobył wykształcenie w Wielkiej Brytanii, ożenił się z Hiszpanką, a obecnie mieszka w Brukseli. Kto jak nie on lepiej rozumie problemy i  potrzeby dzisiejszego międzynarodowego, wielokulturowego biznesu?

Avinash zaprezentował model Lewis’a. Może to zbieg okoliczności, albo potwierdzenie, że w gąszczu dostępnych na rynku książek wybieram te, na które powołują się eksperci? Niezależnie od odpowiedzi  niezmiernie miło mi było jak usłyszałam cytat (na górze posta), który wcześniej wykorzystałam w opisie swojego wystąpienia: „Sucessful Project Across Borders – How to Achieve Team Unity” na wrześniowy kongres w Orlando.

Model Lewis’a

Lewis wyróżnia 3 typy kultur:

– „linear-active” – kultury zorientowane na fakty; liczy się czas i wykonywanie zadań zgodnie z planem

– „multi-active” – kultury zoorientowane na dialog;  emocjonalni,  impulsywni, liczą się relacje międzyludzkie

– „reactive” – kultury zoorientowane na słuchanie; uprzejmi, kompromisowi

Moja historia

Aby, przybliżyć te trzy kultury podzielę się swoimi doświadczeniami.

Już na początku podróży do Istambułu miałam okazję zderzyć się rzeczowymi (liner-active) Niemcami. Chwilę potem jak wysiadłam z samolotu we Frankfurcie (tam miałam przesiadkę) zoorientowałam się, że mój laptop został na pokładzie. Nie tracąc więc czasu pobiegłam do biura obsługi klienta Lufthansy przekonana, że jeden telefon załatwi sprawę i mój laptop wróci w moje posiadanie. Jakże bolesne było moje rozczarowanie kiedy zamiast pomocy otrzymałam świstek papieru wraz z krótką instrukcją: ”biuro rzeczy znalezionych jest czynne od 7 do 19 (była 20), proszę jutro wysłać mail na podany na wizytówce adres”. I tylko tyle. Nikt się nie przejął moim błaganiem, tłumaczeniem, że za 2 godziny lecę do Istambułu i nie wracam przez Frankfurt. Dlaczego? A dlatego, że dla Niemców, podobnie jak Szwajcarów liczą się procedury i czas. Mają wytyczne, plan i się jego trzymają, nie ma tu miejsca na emocje – nikogo nie wzruszył mój płacz. Pomimo, że mieszkamy po sąsiedzku nam Polakom, a mnie szczególnie, bliżej do kultury „multi active”. Nie jesteśmy może tak gadatliwi, ekspresyjni i emocjonalni jak Brazylijczycy, Chilijczycy, Hiszpanie, czy Włosi, ale na pewno nie tak proceduralni jak Niemcy. Żeby nikogo nie trzymać w napięciu laptop szczęśliwie wrócił do mnie – u Niemców raczej nic nie ginie:-).

Moja podróż do Istambułu nie mogła odbyć się bez odwiedzenia bazaru. Ponieważ nie było to moje pierwsze bazarowe doświadczenie, tym razem postanowiłam wykorzystać swoją wiedzę z obszaru różnic kulturowych. Chociaż Turcji trochę bliżej jest do kultury słuchania („reactive”) niż Polsce, to jednak Turcy są bardziej „multi-active” niż „reactive”, liczą się dla nich relacje międzyludzkie, uczucia i emocje. Postanowiłam więc zaprzyjaznić się ze sklepikarzem, a następnie dokonać zakupu. Był to strzał w dziesiątkę, niedość, że wynegocjowałam dobrą cenę i nie zostałam oszukana (mam przynajmniej taką nadzieję), to jeszcze napiłam się pysznej kawy po turecku.

Tym razem nie udało mi się doświadczyć trzeciego typu kultury – „reactive”, czyli aktywnych słuchaczy. Od należących do tego typu kultury nie oczekujmy konfrontacji, nie liczmy też, że zabiorą jako pierwsi zdanie w dyskusji, chociażby mieli najwięcej do powiedzenia. Wietnamczycy, Chińczyczy, Japończycy, Koreańczycy, czy Tajlandczycy są uprzejmi, nastawieni na ludzi, większość czasu słuchają, a kontakty „face-to-face” są dla nich niezmiernie istotne.

W poniższym nagraniu  przybliżyłam też wymiar komunikacji (bezpośrednia vs pośrednia) na podstawie Erin Meyer’s Culture Map. Tutaj też artykuł.

A jakie są Wasze doświadczenia? Chętnie wysłucham Waszych historii, szczególnie interesuje mnie jak sobie radzicie z wyzwaniami dzisiejszego globalnego świata? Zgadzam się z Avinashem, że chociaż podobnie się ubieramy, łączy nas ta sama pasja, to jednak nasze doświadczenia i tradycje wpływają na nasze zachowania. Nowoczesne technologie, internet spowodowały, że jesteśmy w ciągłym kontakcie niezależnie od miejsca zamieszkania, ale trudności współpracy pozostały takie same jak kiedyś. Zapraszam do dyskusji.

0
Czytaj więcej
No Comment 0
Agile
19 czerwiec 2019
Wizualizacja wartości Scrum
Wizualizacja wartości Scrum

Rozmowa o wartościach może być trudna, gdyż każdy z nas może trochę inaczej je rozumieć. Dlatego też  scrum.org przygotował nam taką ściągę – wartości Scrum zostały opisane konkretnymi zachowaniami. Poniżej opis ćwiczenia, które warto wykonać w zespole.

Cel: Ocena czy przestrzegane są fundamentalne wartości zwinne: dotrzymywanie zobowiązań, koncentracja na tym do czego się zobowiązaliśmy, transparentność, szacunek, odwaga.

Odpowiedz na poniższe pytania i za każdą odpowiedź TAK przypisz 1 punkt. Następnie dodaj punkty w każdym z obszarów (maksymalnie 5) i przedstaw na rysunku.

 

Odwaga/Courage

  • Zawsze zajmuję się zadaniem o najwyższym priorytecie.
  • Jeśli nie zgadzam się lub widzę coś złego w zadaniu, o którego wykonanie jestem poproszony mówię o tym otwarcie.
  • Kwestionuję, jeśli czuję, że członkowie mojego zespołu robią coś źle.
  • Niezależnie od rangi osoby wypowiadającej się, poprawiam ją, jeśli uważam, że jest w błędzie.
  • Bronię swojego stanowiska, jeśli uważam, że mam rację, nawet jeśli jestem w mniejszości

Dotrzymywanie zobowiązań/Commitment

  • Zawsze wiem, jakie są cele projektu/zespołu/iteracji i jak moja praca je wspiera.
  • Zrobię wszystko, by zapewnić, aby nasze cele zostały osiągnięte.
  • Pracując z obecnym zespołem nigdy nie przyszło mi do głowy, żeby pójść na zwolnienie lekarskie z powodu unikania pracy.
  • Zawsze przychodzę na spotkania i warsztaty na czas, moi koledzy nigdy nie muszą na mnie czekać.
  • Wiem, co to znaczy że cel został osiągnięty/zadanie zostało wykonane, tzn. znam kryteria sukcesu/”definicję ukończenia” (Definition of Done).

Skupienie/ Focus

  • Podczas pracy nad projektem/zadaniem/iteracją nie rozpraszam się.
  • Nawet wtedy kiedy zadanie nie sprawia mi przyjemności poświęcam mu tyle uwagi ile to konieczne dla jego zakończenia.
  • Kiedy praca nad zadaniem mnie cieszy, nie wydłużam jej.
  • Nie zwlekam podczas pracy.
  • Tak szybko, jak zadanie/wymaganie jest gotowe, przechodzę do następnego. Informuję moich kolegów, że jest gotowe do odbioru i upewniam się, że zaczęli nad nim pracę.

Otwartość-Transparentność / Openness

  • Nie boję się przekazywać trudnych informacji członkom zespołu, czy interesariuszom.
  • Nie ukrywam trudnych problemów w nadziei, że same się rozwiążą.
  • Jeśli coś lub ktoś mnie irytuje mówię o tym otwarcie.
  • Moi koledzy nie muszą domyślać się co czuję, dzielę się tym z nimi.
  • Zawsze mówię jak naprawdę jest, nie umniejszam, ani nie wyolbrzymiam sytuacji.

Szacunek/ Respect

  • Słucham z taką samą uwagą bez względu na to kto mówi.
  • Podczas słuchania nigdy nie przerywam mówiącemu.
  • Jednakowo cenię opinię wszystkich.
  • Nie mam obaw dotyczących kto pracuje, nad którym zadaniem/projektem.
  • Czuję, że moje zdanie ma znaczenie, zespół się z nim liczy.

W poprzednim poście znajciecie opis metafory drzewa zwinnego zespołu i pytania, które warto co jakiś czas zadawać w zespole.

0
Czytaj więcej
No Comment 0
Leadership
29 maj 2019
Odpowiedzialny biznes
Odpowiedzialny biznes

“Współczesny lider to człowiek o szerokich horyzontach, wizjoner, doceniający innych, influencer, przewodzący i wprowadzający zmiany” Dominika Bettman

Raport Odpowiedzialny biznes w Polsce

Dziś uczestniczyłam w regionalnym ogłoszeniu Raportu „Odpowiedzialny biznes w Polsce. Dobre praktyki” w Gdańsku, którego organizatorem było Forum Odpowiedzialnego Biznesu (FOB), a partnerem Grupa LOTOS. Raport jest cykliczną, wydawaną corocznie publikacją FOB, w której prezentowane są działania firm w zakresie CSR z danego roku. W tym roku wydana została 17. edycja podsumowująca działania za rok 2018.

Poniżej krótkie podsumowanie, które zaprezentowała na spotkaniu Marta Borowska, Menadżerka Projektów, FOB. Raport można pobrać tutaj.

Wyniki Raportu

👉1549 praktyk zgłoszonych przez 229 firm zostało przyjętych do Raportu (1190 z 177 firm w 2017 r.) w 7 obszarach: ład organizacyjny, prawa człowieka, praktyki z zakresu pracy, środowisko, uczciwe praktyki operacyjne, zagadnienia konsumenckie, zaangażowanie społeczne i rozwój społeczności lokalnej.

👉Te 1549 praktyk realizują 17 Celów Zrównoważonego Rozwoju (ang. Sustainable Development Goals). Opis celów tutaj.

👉Najwięcej, 351 praktyk realizuje cel 4: Dobra jakość edukacji, 317 cel 3: Dobre zdrowie i jakość życie oraz 214 cel 8: Wzrost gospodarczy i godna praca.

👉Zanotowano też znaczny wzrost liczby praktyk odnoszących się do celu 13. Działania w dziedzinie klimatu, które zwiększyły się z 41 do 115.

👉Najmniej, bo tylko 8 praktyk realizuje cel 14: Życie pod wodą. Jednak w porównaniu z poprzednim rokiem, gdzie była tylko jedna inicjatywa, to 800. procentowy wzrost.

👉Pomimo, że niewiele jeszcze się dzieje w obszarze praw człowieka, tym roku w Raporcie znalazło się 61 praktyk, czyli dwa razy więcej niż w roku poprzednim. Dominują inicjatywy z zakresu zarządzania różnorodnością i wspierania kobiet w biznesie. Ten Raport jak i inne, które dotyczą obszaru zarządzania różnorodnością w Polsce, potwierdza, że sporo mamy jeszcze do zrobienia. Tym bardziej wspieram działania, które realizujemy w ramach programu Akademii Zwinnej Liderki oraz zapraszam do dołączenia.

Odpowiedzialne przywództwo

Moją szczególną uwagę zwrócił temat odpowiedzialnego przywództwa i Rady Odpowiedzialnego Przywództwa utworzonej z inicjatywy Dominiki Bettman, prezeski Zarządu Siemens Polska oraz prezeski Forum Odpowiedzialnego Biznesu. Rada łączy przedstawicielki i przedstawicieli zarządów organizacji działających w ramach Programu Partnerstwa FOB.

„Współczesny świat potrzebuje mądrego, odpowiedzialnego i zrównoważonego przywództwa oraz liderów, których rolą jest współtworzenie rzeczywistości. Określenie tego kim jest lider i jakich umiejętności potrzebuje, jest niezwykle pomocne w zdefiniowaniu jego roli” pisze Dominika Bettman w artykule „Jaka jest rola współczesnych liderów biznesu?” rozpoczynającym Raport. Dalej czytamy:

„Prawdziwy lider to ten, który szanuje i docenia, ufa i daje swobodę działania. Model włączający to współtworzenie z zespołem firmy (organizacji) opartej na wartościach, spośród, których wymieniłabym dwie najważniejsze: zaufanie i odpowiedzialność”.

Współczesny lider

Podsumowując, współczesny lider:

  • postępuje etycznie, jego zachowania są spójne z deklaracjami (ang. walk the talk);
  • dzieli się wizją;
  • jest mentorem i mentee w jednej osobie, który daje przykład;
  • jest ekspertem w tematach społecznych.

To najważniejsze cechy lidera, które wymienia Dominika Bettman w artykule, do którego przeczytania serdecznie zachęcam.

Zwinny Talent

Powyższe wartości oraz cechy lidera są spójne ze zwinnym paradygmatem myślenia, który jest mi bliski.  Nie dziwi więc, że Dominika Bettman została „twarzą” polskiego wydania książki Ralfa Knegtmansa – Zwinny Talent. Polskie wydanie zostało uzupełnione czterema wywiadami z prezesami i członkami zarządu dużych, działających w Polsce przedsiębiorstw, w tym właśnie wywiadem z Dominiką Bettman zatytułowanym „Struktura hierarchiczna odchodzi do lamusa”. Rozmowę przeprowadziła Iwona Szybka, coach i mentorka EIA EMCC, inicjatorka polskiego wydania książki. Pozostałych wywiadów udzielili: Brunon Bartkiewicz, prezes ING Bank Śląski, Jarosław Koziński, partner i Tax and Law Leader, EY oraz Marek Śliboda, prezes Marco. Więcej na temat książki już wkrótce.

0
Czytaj więcej
No Comment 0
Leadership
16 maj 2019
Manipulacja odczarowana – pierwszy English Winter Camp
Manipulacja odczarowana – pierwszy English Winter Camp

„Człowiek najczęściej oddycha. Potem manipuluje” – Marek Skała.

Ten wpis powstał jako odpowiedź na pytanie konkursowe pod podcastem Mariusza Chrapko, w którym rozmawia z Markiem Skałą na temat jego książki “Manipulacja odczarowana”. Nagranie tutaj.

Pytanie brzmiało: „Opisz sytuację, w której świadomie zmanipulowałeś kogoś lub coś po to, żeby osiągnąć jakiś pozytywny cel?”

Manipulacja odczarowana

Ciekawy, choć kontrowersyjny wywiad, który pokazał mi inną perspektywę manipulacji – cały czas się z nią oswajam:-).

Jeśli chodzi o tak postawioną definicję, to okazuje się, że korzystam z manipulacji na co dzień, wpływając na siebie i otoczenie. Trochę sentymentalnie podzielę się historią sprzed dziesięciu lat, która wpłynęła na rozwój projektu społecznego English Summer/Winter Camp, który trwa i  rozwija się nieprzerwanie do dziś, zmieniając życie wielu dzieci w trudnej sytuacji życiowej.

Początek

W 2004 roku  i wolontariusze Project Management Institute Gdańsk (PMI) wpadli na pomysł zorganizowania letniego obozu, podczas którego dzieci z domów dziecka oprócz innych atrakcji będą uczyły się języka angielskiego – w ramach wyrównywania szans – w 2003 r. weszliśmy do EU.  I od tego czasu, co roku, w wakacje letnie, grupa przyjaciół organizuje wypoczynek wraz z nauką angielskiego dla grupy wychowanków domów dziecka. Dołączam do projektu w 2009 r., kiedy to obóz odbywa się w Ocyplu, gdzie dzieci z tczewskiego domu dziecka mieszkają podczas wakacji. W zakresie projektu było więc zorganizowanie i opłacenie lekcji j. angielskiego i dodatkowych zajęć oraz nagród. Podczas uroczystego zakończenia, w którym uczestniczy również przedstawicielka ambasady USA w Polsce (projekt miał patronat ambasady), widzę smutne oczy dzieci, które prezentują projekty końcowe. Okazało się, że tylko niektóre biorą udział w zajęciach angielskiego, pozostałe uważają  i tu cytuję „pier…, nie będę rano wstawać”. I wtedy postanowiłam coś z tym zrobić – zabrać te chętne na wypasiony obóz,  z dala od codziennego środowiska. Pokazać im lepszy świat, który może być w zasięgu ręki, jeśli tylko zechcą.

Projekt bez “zasobów”

Tylko skąd wziąć na to fundusze? Potrzebowaliśmy 50 000 zł na 2. tygodniowy wypoczynek, a tym razem marzyliśmy również o obozie zimowym. Gdzie znaleźć ludzi, którzy uwierzą, że warto zainwestować swój czas i pieniądze? Ponieważ nikt nie chciał wziąć odpowiedzialności za projekt bez „zasobów”, a ja lubię wyzwania, podejmyję się roli Project Managera i zaczynam szukać osób do zespołu.

Manipulacja nr 1

Postanowiam zarazić pomysłem osoby z najbliższego otoczenia, czyli firmy, w której pracuję. Zaczynam od warsztatów z zarządzania projektami, podczas których planujemy projekt, i dzięki którym sporo osób się angażuje (manipulacja nr 1 – jak nie masz pieniędzy pomyśl o innych niematerialnych korzyściach).

Manipulacja nr 2

O wsparcie finansowe proszę dyrektora biura. Okazuje się, że nie jestem pierwsza, natomiast jedyna, której udaje się przekonać go do podjęcia starań pozyskania funduszy. Co zrobiłam? Wiedziałam, że język angielski i Stany Zjednoczone są dla niego ważne – urodził i wychował się w Polsce, ale od kilkunastu lat na stałe tam mieszka z rodziną.  W biurze wisiało zdjęcie flagi USA, a na czas przeprowadzki do Polski w domu cała rodzina rozmawiała po angielsku (na obczyźnie po polsku). Zaczęłam więc od poinformowania, że projekt jest realizowany pod patronatem ambasady USA oraz, że celem jest nauka języka angielskiego (manipulacja nr 2 – odkryj co jest ważne dla drugiej strony). Błysk w oczach i obietnica, że zajmie się tematem pod warunkiem, że uzyska on najwyższy priorytet wśród innych projektów społecznych, które były realizowane w ramach działań zespołu charytatywnego (charity workstream) – wcześniej odmówił innym

Manipulacja nr 3

Chwila zastanowienia. Co mogę zrobić, żeby nowy projekt uzyskał najwyższy priorytet? Zadbać o potrzeby innych osób w zespole. Każda z tych osób wspiera jakąś fundację, czy instytucję, np. gdyński MOPS, więc proponuję, żeby na obóz zabrać dzieci z tych organizacji. Przecież wszystko jedno jakie dzieci skorzystają! (manipulacja nr 3 –  zamiast rywalizowąć pomyśl jak można współpracować). Bingo, wszyscy popierają nasz obóz.

Happy End

To jednak nie koniec tej historii – decydenci stawiają warunki. Najpierw muszą zaangażować się ludzie – taki przychodzi e-mail – wysyłam więc listę 20 osób oraz zdjęcia z warsztatów. Nie wystarcza, chcą zobaczyć plan projektu – oczywiście, że jest – organizatorem jest PMI. Udaje się, dostajemy wsparcie dla 10-15 dzieci w wysokości 22 000 zł dwa razy do roku (zima i lato). Ułatwia nam to pozyskanie kolejnych sponosrów i pozwala na zorganizowanie pierwszej edycji zimowej oraz kolejnych edycji. Poniższy film pokazuje jak było na pierwszym zimowym obozie.

0
Czytaj więcej
No Comment 0
Leadership, vlog
22 luty 2019
Motywacja wewnętrzna
Motywacja wewnętrzna

„Pochwały wzmacniają uzależnienie od opinii innych ludzi, sprawiają, że oglądamy się na to co inni powiedzą” Jesper Juul

Tym cytatem czuję się wywołana do tablicy gdyż jeden z odcinków cyklu 52 Kroki do Zwinności dotyczył Kudos, co z  greckiego oznacza właśnie pochwałę.

Zachęcałam Was do chwalenia, gdyż uważam i zadania nie zmieniłam, że za mało doceniamy. No i właśnie tu jest kruczek, myślę, że słowo docenianie jest trafniejsze niż chwalenie. Zgadzam się z Jurgenem Appelo (zresztą ma to potwierdzenie w wielu badaniach na temat motywacji wewnętrznej), żeby doceniać zachowania, a nie wyniki, drogę, a nie cel, czy rezultat. Można o tym przeczytać również w książce Jeffa Sutherlanda „Scrum”, w której zachęca zamianę słowa szczęśliwy (kojarzy się z samozadowoleniem i spoczęciem na laurach) na rozkwitający, czyli cały czas w procesie rozwoju. Tu post na temat szczęścia.

Pochwały uzależniają

“Pozytywna ocena drugiego człowieka, jego działań i wyników tych działań to klasyczna pochwała. Mówimy: pięknie, świetnie, jesteś super, stylowe ubranie, ładny ogród, ty to umiesz urządzić wnętrze, jesteś niezłym analitykiem, wspaniały z ciebie mówca – to oceny. Takie ramki, z których nie ma jak wyjść. Ramki związane z zasługiwaniem na akceptację – czyli pochwały. Pochwały sprawiają, że gramy w grę „kto jest lepszy i bardziej zasłużył na…?” Że uzależniają, że osłabiają motywację wewnętrzną, że zabijają zdrowe poczucie własnej wartości, działając na samoocenę, zamiast na świadomość wartości i że powodują zewnątrzsterowność – o tym pisze cała rzesza autorów.”

Powyższy cytat uświadomił mi, że w grę kto jest leszy jestem wciągana już od dzieciństwa. Jednak teraz świadomie odmawiam. A świat wciąż gra. Wyścig o tytuły, stanowiska (nawet te społeczne:-), nagrody, wyróżnienia, dyplomy, świadectwa z paskiem i „like’i” zdominował nasze życie.  Dlatego postanowiłam napisać ten post.

Gra w Kto ma więcej piątek?

Proszę nie śmiejcie się, ale grałam w taką grę przynajmniej przez jeden rok, a może nawet kilka ostatnich lat szkoły podstawowej. Wymyślił ją mój kolega Janek, dziś znany dziennikarz – serdecznie pozdrawiam. Chociaż jak teraz o tym myślę to raczej podejrzewam jego rodziców. Z tego co pamiętam chodziło o rywalizację z kimś równie dobrym w nauce, której celem było mierzenie do lepszych – tak to przynajmniej wtedy postrzegałam. Piątek miałam chyba więcej – nadrabiałam w takich przedmiotach jak plastyka, technika, czy wychowanie fizyczne – byłam twórcza i całkiem dobra w sporcie. Pozostałe przedmioty też nie sprawiały mi kłopotu, więc zdobywałam kolejne piątki. W grze byłam lepsza, ale czy to miało jakieś znaczenie? Nie byłam wybitna w żadnym obszarze, a Janek był olimpijczykiem z historii. Dziś nie wiem kto ma lepsze życie, gdyż trudno to zmierzyć, czy porównać i nie ma to najmniejszego znaczenia. Najważniejsze, że każdy z nas robi to co kocha i może być w tym najlepszy. To co robimy ma dla nas znaczenie i sami decydujemy jak to robimy – mamy autonomię (mam na pewno ją ja, za Janka się nie wypowiadam).  I tu płynnie przejdę do motywacji wewnętrznej, a kiedyś podzielę się kolejnymi grami z mojego życia – gra w piątki to był tylko niewinny początek – coś musi być we mnie takiego, że przyciągam graczy.

Motywacja wewnętrzna

Motywacja wzrasta kiedy ludzie osiągają mistrzostwo w swojej dziedzinie, mają autonomię oraz widzą sens w tym co robią. (D. H. Pink, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, 201).

Panowie Ryan i Dieci stworzyli teorię samookreślenia, zwaną też teorią autodeterminacji, czy automotywacji, która utrzymuje, że mamy trzy wrodzone potrzeby psychologiczne: potrzebę kompetencji, autonomii i potrzebę związku z innymi. Metaanalizę 128 badań znajdziecie w tym opracowaniu: Deci, Koestner, Ryan (1999). A Meta-Analytic Review of Experiments Examining the Effect of Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation. Psychological Bulletin 125 (6), 627-668.

Natomiast Daniel Pink w swojej książce zwrócił uwagę również na poczucie sensu tego co robimy.

  • Kompetencje/ osiąganie mistrzostwa – mamy odpowiednie umiejętności, aby wykonać zadanie.
  • Autonomia – sami decydujemy o tym, jak będzie wyglądała nasza praca.
  • Relacje z innymi ludźmi
  • Istotność /sens – mamy poczucie, że to co robimy jest ważne. Wiemy jaki jest cel tego, co robimy.

Kiedy te 3 potrzeby są zaspokojone jesteśmy zmotywowani, produktywni i szczęśliwi. Naukowcy twierdzą, że wszyscy mamy zdolność do interesowania się, ale niektóre czynniki to zainteresowanie wspierają, a inne hamują. Każdy z nas ma ten trzeci popęd, ale nie każde warunki sprzyjają, aby on się ujawnił. Jak mówi Michał Rączka „zmieniaj system, a nie ludzi”, bo to właśnie otoczenie jakie stworzymy będzie wpływało na motywację i zaangażowanie ludzi, z którymi pracujemy.

Wg teorii samookreślenia, kijek i marchewka, czyli  kary i nagrody nie tylko nie działają, ale wręcz hamują motywację wewnętrzną. Chociaż nie oznacza to, że teoria Ryana i Dieciego jednoznacznie przeciwstawia się nagrodom. „Nie ulega kwestii, że są one konieczne w pracy oraz innych miejscach – mówi Deci. – Ale im mniej będą istotne, tym lepiej. Gdy ludzie stosują nagrody, by motywować, wtedy najsilniej demotywują”. Panowie radzą, żeby się skupić na tworzeniu takiego środowiska pracy, gdzie nasze wrodzone potrzeby będą mogły rozkwitać. Nagrody będą działać w jednym przypadku – kiedy praca jest prosta i powtarzalna. Pamiętajmy także, że teoria autoderminacji znajdzie swoje zastosowanie jedynie wtedy, kiedy wynagrodzenie podstawowe będzie wystarczające i sprawiedliwe. Poniższa tabela autorstwa Barbary Mróz przedstawia rodzaje motywacji i ich wpływ na zaangażowanie zgodnie z teorią Ryana i Dieciego.

Jurgen Appelo w swojej książce Managing for Happiness podaje kilka prostych strategii wzmacniania motywacji wewnętrznej:

  1. Nie obiecuj nagrody wcześniej. Zamiast jeśli… to, zastosuj teraz… gdy. Czyli zamiast jeśli wykonacie ten plakat, to pójdziemy do kina możemy. Teraz gdy wykonaliście ten plakat idziemy do kina.
  2. Stosuj małe nagrody. Czasami ludzie oczekują potencjalnej nagrody i nic z tym nie możemy zrobić. W takich przypadkach, według badań, duże nagrody mogą obniżyć wydajność. Jednak przy niewielkich nagrodach ryzyko obniżenia produktywności jest znikome. [Fleming, “The Bonus Myth”]
  3. Nagradzaj ciągle, a nie tylko raz. Nie czekaj na koniec projektu, każdy dzień może mieć jakiś powód do świetowania. [McCrimmon, “Celebrating Success”]
  4. Nagradzaj publicznie, a nie prywatnie. Każdy powinien rozumieć, co jest nagradzane, a celem nagród jest docenienie dobrych praktyk oraz sprawienie, żeby ludzie czerpali radość z pracy, którą wykonują. Aby to osiągnąć, regularne publiczne podziękowania działają lepiej niż te prywatne. [Alberg, “How to Celebrate Success”]
  5. Nagradzaj zachowania, nie rezultaty. Wyniki można osiągnąć na skróty, podczas gdy zachowania dotyczą ciężkiej pracy i wysiłku. Kiedy skupiasz się na zachowaniach, na które się umówiliście, ludzie uczą się tych zachowań. Kiedy skupiasz się wyłącznie się na rezultatach, ludzie mogą nauczyć się oszukiwać. [Fleming, “The Bonus Myth”]
  6. Nagradzaj współpracowników, nie podwładnych. Nagradzać nie powinni wyłącznie przełożeni. Stwórz środowisko, w którym ludzie nagradzają się nawzajem, ponieważ współpracownicy często wiedzą lepiej, którzy koledzy, czy które koleżanki zasługują na uznanie. [Tynan, “Reward Employees”].

Forma ma znaczenie

Na zakończenie wrócę jeszcze do pochwał i ich wpływu na motywację wewnętrzną i zdrowe poczucie własnej wartości. Tak jak potrzebujemy do rozwoju konstruktywnej negatywnej informacji zwrotnej, tak samo ważna jest ta pozytywna. Czy jednak informacja oceniająca typu szkolenie było świetne, jesteś świetnym trenerem, rewelacyjne wystąpienie, tak samo jak było nudne (ostatnio taką dostałam) ma jakiekolwiek znaczenie? Dla mnie nie, moje zdrowe poczucie wartości nie potrzebuje ich, co nie oznacza, że nie potrzebuję docenienia i pozytywnej informacji zwrotnej. Wręcz przeciwnie, jest ona dla mnie ważna, dlatego informacja od Magdy: „Gosiu lubię z tobą pracować, bo dajesz mi autonomię” jest bezcenna. Dziękuję.

1
Czytaj więcej
No Comment 1
Project Management
21 luty 2019
5 powodów dlaczego warto mieć PMP®
5 powodów dlaczego warto mieć PMP®

Bez względu na to w jakim kraju mieszkasz, albo w jakim biznesie czy branży działasz, mając certyfikat  PMP® porozumiewasz się językiem, którego używa 750 000 certyfikowanych project managerów na świecie. W Polsce zgodnie z danymi PMI Poland Chapter® tylko około 2 221 osób posiada certyfikat PMP®. Niewykluczone, że jest ich trochę więcej, około 2 500, jednak to cały czas niewiele, więc wyróżnisz się z tłumu. Dla porównania, certyfikat  PRINCE2® Practitioner uzyskuje około 2 500 osób rocznie.

Moja historia z PMP®

Ponad 10 lat temu kiedy zainteresowałam się zarządzaniem projektami  i chciałam certyfikować się w tym obszarze, moim pierwszym wyborem były studia podyplomowe kończące się certyfikatem IPMA® C. O mały włos w nie zainwestowałam w ten certyfikat, jednakże równocześnie byłam w procesie rekrutacyjnym i przyszły pracodawca powiedział, że nie potrzebuję potwierdzonych kwalifikacji w tym zakresie, gdyż otrzymam dofinansowanie do certyfikatu PMP®. Nie tylko zaoszczędziłam 6 tyś. złotych, ale również zdobyłam najbardziej rozpoznawalny na świecie certyfikat z zarządzania projektami. Certyfikat  PMP® otworzył wiele drzwi w moim życiu zawodowym. Jeśli więc planujesz karierę związaną z zarządzaniem projektami, PMP® będzie najlepszym wyborem. Wymaga on jednak dużo większego nakładu pracy. W przeciwieństwie do  PRINCE2®, 5 dni szkoleniowych może nie wystarczyć. Zaplanuj od 1 do 6 miesięcy na przygotowanie. Warunkiem przystąpienia do egzaminu jest zarówno doświadczenie w prowadzeniu projektów – 4 500 godzin (około 3 lata) w ciągu ostatnich 8 lat jak i znajomość PMBOK® Guide – wiedza i jej zastosowanie .  Dodatkowo aplikanci muszą wykazać się 35. godzinami szkoleniowymi. Więcej informacji na temat egzaminu w poprzednim poście.

PMBOK® Guide nie jest już wyłącznie kaskadowy

Pamiętajcie, że 6. edycja PMBOK® Guide adresuje nie tylko kaskadowy cykl życia projektu.  Dodatkowo warto podkreślić, że PMBOK® Guide jest standardem, a nie metodyką, czy ramami pracy projektowej. To oznacza, że zawiera zalecenia i najlepsze praktyki zarządzania projektami z całego świata, włączając Agile. To firmy decydują, który cykl życia projektu, i które narzędzia wybrać i na ich podstawie tworzą swoje metodyki. Dlatego też tytuły jak poniżej są błędne:

  • Tradycyjne metodyki zarządzania projektami: PMI® i PRINCE2® lub
  • Tradycyjne metodyki zarządzania projektami: PMBOK® i PRINCE2®.

PMI® to Project Management Institute® –  nazwa stowarzyszenia, a PMBOK®  to Project Management Body of Knowledge®, czyli nazwa standardu. PRINCE2® jest skrótem od Projects In Controlled Environments i jest metodyką.

Poniżej podsumowałam 5 powodów dlaczego warto zainwestować w certyfikat PMP®.

1. „Złoty” standard w zarządzaniu projektami

PMP® jest postrzegany jako topowy certyfikat zarządzania projektami. Często staje się kluczowym kryterium i wyróżnikiem, który decyduje o zatrudnieniu w dużej inicjatywie. Pamiętam sytuację, kiedy menedżerowie rekrutujący project menedżerów twierdzili, że nie tylko wybierają osoby z certyfikatem PMP®, ale także unikają posiadaczy certyfikatu PRINCE2®,  ze względu na duże ryzyko biurokracji.

2. PMP® jest globalny

Certyfikat PMP® jest uznawanym certyfikatem na całym świecie w różnych branżach. W odróżnieniu od certyfikatu PRINCE2® i IPMA®, które są rozpoznawalne głównie w Europie, PMP jest rzezczyście globalny. Dodatkowo, PRINCE2® jest popularny w prowadzeniu projektów unijnych, czy administracji publicznej.

3. Z PMP® zarabiasz więcej

Bazując na badaniach Global Knowledge 2019 IT Skills and Salary Report, certyfikat PMP® jest jednym z dwóch najbardziej popłatnych certyfikatów zawodowych.

82 % respondentów badania PMI’s Earning Power Salary Survey 10 thEdition,  posiadających certyfikat PMP®, potwierdziło, że zarabia średnio o 23% więcej, niż osoby bez tego certyfikatu. Badanie zostało przeprowadzono w 37 krajach na świecie.

 

Zgodnie z Goldman Recruitment Salary Survey 2018 dla Polski, osoby posiadające certyfikat PMP®, zarabiają o 55% więcej, niż te, które posługują się certyfikatem IPMA®.

 

Organizacje też zyskują.

4. Więcej projektów na czas

Badania PMI’s Pulse of the Profession® pokazują, że jeśli więcej niż 1/3 project managerów, ma certyfikat PMP®, organizacje kończą więcej swoich projektów na czas, w ramach założonego budżetu i osiągając założone cele.

5. Mówisz globalnym językiem zarządzania projektami

PMP® potwierdza, że posługujesz się i rozumiesz międzynarodowy język zarządzania projektami, tym samym jesteś częścią społeczności ekspertów i praktyków zarządzania projektami. Zdobądź certyfikat PMP® i zostań projektowym bohaterem!

Szczegóły kursu przygotowującego do certyfikacji PMP® znajdziesz tutaj.

1
Czytaj więcej
No Comment 1

Przygotowanie do certyfikacji PMP/ PMP certification preparation course

Edycja wirtualna/virtual: start 20/01/2020

Zapisy trwają !




close-link
Napisz wiadomość