Leadership, vlog
22 luty 2019
Motywacja wewnętrzna
Motywacja wewnętrzna

„Pochwały wzmacniają uzależnienie od opinii innych ludzi, sprawiają, że oglądamy się na to co inni powiedzą” Jesper Juul

Tym cytatem czuję się wywołana do tablicy gdyż jeden z odcinków cyklu 52 Kroki do Zwinności dotyczył Kudos, co z  greckiego oznacza właśnie pochwałę.

Zachęcałam Was do chwalenia, gdyż uważam i zadania nie zmieniłam, że za mało doceniamy. No i właśnie tu jest kruczek, myślę, że słowo docenianie jest trafniejsze niż chwalenie. Zgadzam się z Jurgenem Appelo (zresztą ma to potwierdzenie w wielu badaniach na temat motywacji wewnętrznej), żeby doceniać zachowania, a nie wyniki, drogę, a nie cel, czy rezultat. Można o tym przeczytać również w książce Jeffa Sutherlanda „Scrum”, w której zachęca zamianę słowa szczęśliwy (kojarzy się z samozadowoleniem i spoczęciem na laurach) na rozkwitający, czyli cały czas w procesie rozwoju. Tu post na temat szczęścia.

Pochwały uzależniają

„Pozytywna ocena drugiego człowieka, jego działań i wyników tych działań to klasyczna pochwała. Mówimy: pięknie, świetnie, jesteś super, stylowe ubranie, ładny ogród, ty to umiesz urządzić wnętrze, jesteś niezłym analitykiem, wspaniały z ciebie mówca – to oceny. Takie ramki, z których nie ma jak wyjść. Ramki związane z zasługiwaniem na akceptację – czyli pochwały. Pochwały sprawiają, że gramy w grę „kto jest lepszy i bardziej zasłużył na…?” Że uzależniają, że osłabiają motywację wewnętrzną, że zabijają zdrowe poczucie własnej wartości, działając na samoocenę, zamiast na świadomość wartości i że powodują zewnątrzsterowność – o tym pisze cała rzesza autorów.”

Powyższy cytat uświadomił mi, że w grę kto jest leszy jestem wciągana już od dzieciństwa. Jednak teraz świadomie odmawiam. A świat wciąż gra. Wyścig o tytuły, stanowiska (nawet te społeczne:-), nagrody, wyróżnienia, dyplomy, świadectwa z paskiem i „like’i” zdominował nasze życie.  Dlatego postanowiłam napisać ten post.

Gra w Kto ma więcej piątek?

Proszę nie śmiejcie się, ale grałam w taką grę przynajmniej przez jeden rok, a może nawet kilka ostatnich lat szkoły podstawowej. Wymyślił ją mój kolega Janek, dziś znany dziennikarz – serdecznie pozdrawiam. Chociaż jak teraz o tym myślę to raczej podejrzewam jego rodziców. Z tego co pamiętam chodziło o rywalizację z kimś równie dobrym w nauce, której celem było mierzenie do lepszych – tak to przynajmniej wtedy postrzegałam. Piątek miałam chyba więcej – nadrabiałam w takich przedmiotach jak plastyka, technika, czy wychowanie fizyczne – byłam twórcza i całkiem dobra w sporcie. Pozostałe przedmioty też nie sprawiały mi kłopotu, więc zdobywałam kolejne piątki. W grze byłam lepsza, ale czy to miało jakieś znaczenie? Nie byłam wybitna w żadnym obszarze, a Janek był olimpijczykiem z historii. Dziś nie wiem kto ma lepsze życie, gdyż trudno to zmierzyć, czy porównać i nie ma to najmniejszego znaczenia. Najważniejsze, że każdy z nas robi to co kocha i może być w tym najlepszy. To co robimy ma dla nas znaczenie i sami decydujemy jak to robimy – mamy autonomię (mam na pewno ją ja, za Janka się nie wypowiadam).  I tu płynnie przejdę do motywacji wewnętrznej, a kiedyś podzielę się kolejnymi grami z mojego życia – gra w piątki to był tylko niewinny początek – coś musi być we mnie takiego, że przyciągam graczy.

Motywacja wewnętrzna

Motywacja wzrasta kiedy ludzie osiągają mistrzostwo w swojej dziedzinie, mają autonomię oraz widzą sens w tym co robią. (D. H. Pink, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, 201).

Panowie Ryan i Dieci stworzyli teorię samookreślenia, zwaną też teorią autodeterminacji, czy automotywacji, która utrzymuje, że mamy trzy wrodzone potrzeby psychologiczne: potrzebę kompetencji, autonomii i potrzebę związku z innymi. Metaanalizę 128 badań znajdziecie w tym opracowaniu: Deci, Koestner, Ryan (1999). A Meta-Analytic Review of Experiments Examining the Effect of Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation. Psychological Bulletin 125 (6), 627-668.

Natomiast Daniel Pink w swojej książce zwrócił uwagę również na poczucie sensu tego co robimy.

  • Kompetencje/ osiąganie mistrzostwa – mamy odpowiednie umiejętności, aby wykonać zadanie.
  • Autonomia – sami decydujemy o tym, jak będzie wyglądała nasza praca.
  • Relacje z innymi ludźmi
  • Istotność /sens – mamy poczucie, że to co robimy jest ważne. Wiemy jaki jest cel tego, co robimy.

Kiedy te 3 potrzeby są zaspokojone jesteśmy zmotywowani, produktywni i szczęśliwi. Naukowcy twierdzą, że wszyscy mamy zdolność do interesowania się, ale niektóre czynniki to zainteresowanie wspierają, a inne hamują. Każdy z nas ma ten trzeci popęd, ale nie każde warunki sprzyjają, aby on się ujawnił. Jak mówi Michał Rączka „zmieniaj system, a nie ludzi”, bo to właśnie otoczenie jakie stworzymy będzie wpływało na motywację i zaangażowanie ludzi, z którymi pracujemy.

Wg teorii samookreślenia, kijek i marchewka, czyli  kary i nagrody nie tylko nie działają, ale wręcz hamują motywację wewnętrzną. Chociaż nie oznacza to, że teoria Ryana i Dieciego jednoznacznie przeciwstawia się nagrodom. „Nie ulega kwestii, że są one konieczne w pracy oraz innych miejscach – mówi Deci. – Ale im mniej będą istotne, tym lepiej. Gdy ludzie stosują nagrody, by motywować, wtedy najsilniej demotywują”. Panowie radzą, żeby się skupić na tworzeniu takiego środowiska pracy, gdzie nasze wrodzone potrzeby będą mogły rozkwitać. Nagrody będą działać w jednym przypadku – kiedy praca jest prosta i powtarzalna. Pamiętajmy także, że teoria autoderminacji znajdzie swoje zastosowanie jedynie wtedy, kiedy wynagrodzenie podstawowe będzie wystarczające i sprawiedliwe. Poniższa tabela autorstwa Barbary Mróz przedstawia rodzaje motywacji i ich wpływ na zaangażowanie zgodnie z teorią Ryana i Dieciego.

Jurgen Appelo w swojej książce Managing for Happiness podaje kilka prostych strategii wzmacniania motywacji wewnętrznej:

  1. Nie obiecuj nagrody wcześniej. Zamiast jeśli… to, zastosuj teraz… gdy. Czyli zamiast jeśli wykonacie ten plakat, to pójdziemy do kina możemy. Teraz gdy wykonaliście ten plakat idziemy do kina.
  2. Stosuj małe nagrody. Czasami ludzie oczekują potencjalnej nagrody i nic z tym nie możemy zrobić. W takich przypadkach, według badań, duże nagrody mogą obniżyć wydajność. Jednak przy niewielkich nagrodach ryzyko obniżenia produktywności jest znikome. [Fleming, “The Bonus Myth”]
  3. Nagradzaj ciągle, a nie tylko raz. Nie czekaj na koniec projektu, każdy dzień może mieć jakiś powód do świetowania. [McCrimmon, “Celebrating Success”]
  4. Nagradzaj publicznie, a nie prywatnie. Każdy powinien rozumieć, co jest nagradzane, a celem nagród jest docenienie dobrych praktyk oraz sprawienie, żeby ludzie czerpali radość z pracy, którą wykonują. Aby to osiągnąć, regularne publiczne podziękowania działają lepiej niż te prywatne. [Alberg, “How to Celebrate Success”]
  5. Nagradzaj zachowania, nie rezultaty. Wyniki można osiągnąć na skróty, podczas gdy zachowania dotyczą ciężkiej pracy i wysiłku. Kiedy skupiasz się na zachowaniach, na które się umówiliście, ludzie uczą się tych zachowań. Kiedy skupiasz się wyłącznie się na rezultatach, ludzie mogą nauczyć się oszukiwać. [Fleming, “The Bonus Myth”]
  6. Nagradzaj współpracowników, nie podwładnych. Nagradzać nie powinni wyłącznie przełożeni. Stwórz środowisko, w którym ludzie nagradzają się nawzajem, ponieważ współpracownicy często wiedzą lepiej, którzy koledzy, czy które koleżanki zasługują na uznanie. [Tynan, “Reward Employees”].

Forma ma znaczenie

Na zakończenie wrócę jeszcze do pochwał i ich wpływu na motywację wewnętrzną i zdrowe poczucie własnej wartości. Tak jak potrzebujemy do rozwoju konstruktywnej negatywnej informacji zwrotnej, tak samo ważna jest ta pozytywna. Czy jednak informacja oceniająca typu szkolenie było świetne, jesteś świetnym trenerem, rewelacyjne wystąpienie, tak samo jak było nudne (ostatnio taką dostałam) ma jakiekolwiek znaczenie? Dla mnie nie, moje zdrowe poczucie wartości nie potrzebuje ich, co nie oznacza, że nie potrzebuję docenienia i pozytywnej informacji zwrotnej. Wręcz przeciwnie, jest ona dla mnie ważna, dlatego informacja od Magdy: „Gosiu lubię z tobą pracować, bo dajesz mi autonomię” jest bezcenna. Dziękuję.

2
Czytaj więcej
No Comment 2
Project Management
21 luty 2019
5 powodów dlaczego warto mieć PMP®
5 powodów dlaczego warto mieć PMP®

Bez względu na to w jakim kraju mieszkasz, albo w jakim biznesie czy branży działasz, mając certyfikat  PMP® porozumiewasz się językiem, którego używa 750 000 certyfikowanych project managerów na świecie. W Polsce zgodnie z danymi PMI Poland Chapter® tylko około 2 221 osób posiada certyfikat PMP®. Niewykluczone, że jest ich trochę więcej, około 2 500, jednak to cały czas niewiele, więc wyróżnisz się z tłumu. Dla porównania, certyfikat  PRINCE2® Practitioner uzyskuje około 2 500 osób rocznie.

Moja historia z PMP®

Ponad 10 lat temu kiedy zainteresowałam się zarządzaniem projektami  i chciałam certyfikować się w tym obszarze, moim pierwszym wyborem były studia podyplomowe kończące się certyfikatem IPMA® C. O mały włos w nie zainwestowałam w ten certyfikat, jednakże równocześnie byłam w procesie rekrutacyjnym i przyszły pracodawca powiedział, że nie potrzebuję potwierdzonych kwalifikacji w tym zakresie, gdyż otrzymam dofinansowanie do certyfikatu PMP®. Nie tylko zaoszczędziłam 6 tyś. złotych, ale również zdobyłam najbardziej rozpoznawalny na świecie certyfikat z zarządzania projektami. Certyfikat  PMP® otworzył wiele drzwi w moim życiu zawodowym. Jeśli więc planujesz karierę związaną z zarządzaniem projektami, PMP® będzie najlepszym wyborem. Wymaga on jednak dużo większego nakładu pracy. W przeciwieństwie do  PRINCE2®, 5 dni szkoleniowych może nie wystarczyć. Zaplanuj od 1 do 6 miesięcy na przygotowanie. Warunkiem przystąpienia do egzaminu jest zarówno doświadczenie w prowadzeniu projektów – 4 500 godzin (około 3 lata) w ciągu ostatnich 8 lat jak i znajomość PMBOK® Guide – wiedza i jej zastosowanie .  Dodatkowo aplikanci muszą wykazać się 35. godzinami szkoleniowymi. Więcej informacji na temat egzaminu w poprzednim poście.

PMBOK® Guide nie jest już wyłącznie kaskadowy

Pamiętajcie, że 6. edycja PMBOK® Guide adresuje nie tylko kaskadowy cykl życia projektu.  Dodatkowo warto podkreślić, że PMBOK® Guide jest standardem, a nie metodyką, czy ramami pracy projektowej. To oznacza, że zawiera zalecenia i najlepsze praktyki zarządzania projektami z całego świata, włączając Agile. To firmy decydują, który cykl życia projektu, i które narzędzia wybrać i na ich podstawie tworzą swoje metodyki. Dlatego też tytuły jak poniżej są błędne:

  • Tradycyjne metodyki zarządzania projektami: PMI® i PRINCE2® lub
  • Tradycyjne metodyki zarządzania projektami: PMBOK® i PRINCE2®.

PMI® to Project Management Institute® –  nazwa stowarzyszenia, a PMBOK®  to Project Management Body of Knowledge®, czyli nazwa standardu. PRINCE2® jest skrótem od Projects In Controlled Environments i jest metodyką.

Poniżej podsumowałam 5 powodów dlaczego warto zainwestować w certyfikat PMP®.

1. „Złoty” standard w zarządzaniu projektami

PMP® jest postrzegany jako topowy certyfikat zarządzania projektami. Często staje się kluczowym kryterium i wyróżnikiem, który decyduje o zatrudnieniu w dużej inicjatywie. Pamiętam sytuację, kiedy menedżerowie rekrutujący project menedżerów twierdzili, że nie tylko wybierają osoby z certyfikatem PMP®, ale także unikają posiadaczy certyfikatu PRINCE2®,  ze względu na duże ryzyko biurokracji.

2. PMP® jest globalny

Certyfikat PMP® jest uznawanym certyfikatem na całym świecie w różnych branżach. W odróżnieniu od certyfikatu PRINCE2® i IPMA®, które są rozpoznawalne głównie w Europie, PMP jest rzezczyście globalny. Dodatkowo, PRINCE2® jest popularny w prowadzeniu projektów unijnych, czy administracji publicznej.

3. Z PMP® zarabiasz więcej

Bazując na badaniach Global Knowledge 2019 IT Skills and Salary Report, certyfikat PMP® jest jednym z dwóch najbardziej popłatnych certyfikatów zawodowych.

82 % respondentów badania PMI’s Earning Power Salary Survey 10 thEdition,  posiadających certyfikat PMP®, potwierdziło, że zarabia średnio o 23% więcej, niż osoby bez tego certyfikatu. Badanie zostało przeprowadzono w 37 krajach na świecie.

 

Zgodnie z Goldman Recruitment Salary Survey 2019 dla Polski, osoby posiadające certyfikat PMP®, zarabiają o ponad 50% więcej, niż te, które posługują się certyfikatem IPMA®.

 

Organizacje też zyskują.

4. Więcej projektów na czas

Badania PMI’s Pulse of the Profession® pokazują, że jeśli więcej niż 1/3 project managerów, ma certyfikat PMP®, organizacje kończą więcej swoich projektów na czas, w ramach założonego budżetu i osiągając założone cele.

5. Mówisz globalnym językiem zarządzania projektami

PMP® potwierdza, że posługujesz się i rozumiesz międzynarodowy język zarządzania projektami, tym samym jesteś częścią społeczności ekspertów i praktyków zarządzania projektami. Zdobądź certyfikat PMP® i zostań projektowym bohaterem!

Szczegóły kursu przygotowującego do certyfikacji PMP® znajdziesz tutaj.

1
Czytaj więcej
No Comment 1
Leadership, vlog
6 luty 2019
Szczęście oznacza sukces
Szczęście oznacza sukces

Rozkwitaj i pomóż innym rozkwitać

Czasy kiedy emocje kazano zostawiać za drzwiami biurowca odeszły do lamusa, chociaż zdarza mi się jeszcze to usłyszeć od moich kolegów. Często to właśnie kobietom zarzuca się, że są zbyt emocjonalne.

„Polki czują, że ich emocjonalność, zaangażowanie w dom nie są traktowane poważnie. Dostajemy sprzeczne komunikaty: bądź kobieca – ale z drugiej strony kobiece emocje są oceniane jako wyolbrzymione, nieadekwatne. Polki często słyszą, że „przesadzają”, „histeryzują” i za bardzo się przejmują .” Więcej w artykule.

Jesteśmy ludźmi, a ludzie oprócz rozumu korzystają też z emocji i nie jest tajemnicą, że to właśnie emocje wpływają na naszą efektywność. Ba, nawet więcej, w raporcie Atlassian czytamy „Posiadanie podstawowej wiedzy na temat zdrowia emocjonalnego zespołu i jego wpływu na produktywność może być niezwykle przydatne –  uznaj, że emocje są ważnym elementem pracy i staraj się stworzyć otwartą kulturę pracy, gdzie ludzie mogą wyrażać siebie. Wyniki badania tutaj.

Ten wpis będzie dotyczył emocji szczęścia, któremu Jeff Sutherland w książce „Scrum. Czyli jak robić dwa razy więcej, dwa razy szybciej” poświęcił cały rozdział. I nie chodzi tu o samozadowolenie, ale bycie szczęśliwym w sposób aktywny. W poprzednim poście podzieliłam się wynikami badania, które pokazywało, że to nie ludzie szczęśliwi są najbardziej wydajni. Dlatego też Gretchen Spreitzer i Christine Porath w artykule „Creating Sustainable Performance”, HBR, sty-lut 2012, proponują, aby zamienić słowo szczęśliwy na rozkwitający, gdyż szczęśliwy może kojarzyć się z samozadowoleniem, a to może prowadzić do spoczęcia na laurach i zaprzestania rozwoju. A rozwój to droga, a nie cel, więc zgodnie z  filozofią Kaizen – ciągłego doskonalenia (w japońskim “Kai” = zmiany, a “Zen” = na lepsze) zadbajmy o ciągłą i niekończącą poprawę.  Stopniowo eliminujmy niezgodności włączając w to cały zespół.

Rozkwitający ludzie wykonują zadania o 16% lepiej, czują się o 125% mniej wypaleni, są o 32% bardziej zaangażowani oraz o 46% bardziej zadowoleni z pracy. 

Szczęście oznacza sukces

Ludzie szczęśliwi (aktywnie) osiągają lepsze wyniki, są bardziej kreatywni, mają więcej pieniędzy, mniej chorują i żyją dłużej. Jednak to nie sukces powoduje, że są szczęśliwi, ale właśnie dzięki temu, że są szczęśliwi osiągają sukcesy. Warto też zauważyć, że prawdziwe szczęście odnajdujemy w drodze do celu, a nie w samym celu, więc nagradzajmy ludzi za dążenie do wielkości, a nie wyłącznie za wyniki. Jurgen Apello w swoje książce „Managing for Happiness” zachęca do nagradzania zachowań, a nie rezultatów.

Mierz poziom szczęścia

Warto więc mierzyć szczęście w zespole, gdyż jak pisze Jeff „w przeciwieństwie do miar finansowych, miara szczęścia pozwala przewidywać. Finanse pokazują nam co stało się w przeszłości, ale gdy zapytamy ludzi o to, jak im się podoba w firmie, czy są zadowoleni, zaczynają myśleć naprzód. Spadek zadowolenia, poczucia szczęścia, poprzedza o wiele tygodni spadek szybkości czy wydajności.”

„Szczęście to autonomia, mistrzostwo i cel. Wszyscy pragną sterować swoim przeznaczeniem, stawać się lepszymi w tym, co robią, i służyć celom większym niż oni sami.”  Ta definicja szczęścia to  nic innego jak warunki rozwoju motywacji wewnętrznej, która determinuje bardzo wysokie zaangażowanie, a przejawia się w zainteresowaniu tym co robimy, pasji i wewnętrznej satysfakcji. Motywacja wzrasta kiedy ludzie osiągają mistrzostwo w swojej dziedzinie, mają autonomię oraz widzą sens w tym co robią. (D. H. Pink, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, 201).

Jak mierzyć szczęście?

Jeff proponuje pod koniec sprintu, czyli raz na 1-4 tygodni zadać kilka pytań. W przypadku kiedy pracujemy w projektach prowadzonych tradycyjnie, czy też w zespołach operacyjnych, możemy to robić np. raz na dwa tygodnie, czy raz w miesiącu. Pytania są następujące:

  • Oceń w skali od 1-5: Jak widzisz swoją rolę w firmie? Jakie jest twoje zdanie o firmie jako całości?
  • Czemu masz takie odczucia?
  • Co może sprawić, że w kolejnym sprincie będziesz szczęśliwszy(a)?

Dzięki tej metodzie poznamy to co jest najważniejsze dla każdego członka zespołu oraz wg każdego członka zespołu istotne dla firmy. Warto to zrobić podczas retrospektywy (lesson learnt ze sprintu) lub innego spotkania poświęconemu zbieraniu doświadczeń. Następnie, przynajmniej jedno ulepszenie, np. w formie historyjki użytkownika z testami akceptacji – kryteriami sukcesu powinno trafić do kolejnej iteracji (sprintu), czy zakresu projektu z najwyższym priorytetem.

Można skorzystać z tablicy szczęścia, czy wskaźnika szczęścia, albo drzwi szczęścia – szczegóły znajdziecie w 13. odcinku (poniżej) z cyklu 52 Kroki do Zwinności. Serdecznie zapraszam. A czy Wy mierzycie szczęście? Podzielcie się swoimi doświadczeniami w komentarzu.

1
Czytaj więcej
No Comment 1
Leadership, vlog
25 styczeń 2019
Jak wzmocnić współpracę i wspólnotowe działanie?
Jak wzmocnić współpracę i wspólnotowe działanie?

Ostanie smutne wydarzenia pokazały jak bardzo jesteśmy podzieleni, ile w nas zawiści, przemocy  i agresji i czym takie podkręcanie spirali nienawiści się kończy.  Z drugiej strony daliśmy też świadectwo, że umiemy się jednoczyć wokół wspólnego celu i działać wspólnotowo.  W ostatnim tygodniu napełniliśmy ostatnią puszkę Pana Prezydenta Pawła Adamowicza osiągając rekordową sumę prawie 16 milionów złotych –  jest to największa zbiórka na cele charytatywne na Facebooku w Europie. Jednoczyliśmy się w marszach i wiecach Wspólnoty Serc i Umysłów, wyrażając stanowisko „stop przemocy”, czyli naszego sprzeciwu wobec przemocy i języka nienawiści w przestrzeni publicznej. Symbolem naszej wspólnoty było szare serduszko Orkiestry Świątecznej Pomocy. Tutaj film, który pięknie to oddaje. W tym wpisie oraz nagraniu dzielę się trzema prostymi praktykami, dzięki którym wzmocnimy współpracę zespołową ponad różnicami.

Siła zespołu

Tożsamość zespołu to sytuacja, w której poszczególni członkowie zespołu czują pozytywne nastawienie do zespołu i się z nim identyfikują. Mówimy o tożsamości zespołu kiedy to jego członkowie przedkładają potrzeby zespołu ponad ich własne indywidualne cele. Czy łatwo to osiągnąć? Mając na uwadze, że ludzie w 90% są samolubnymi szympansami, a tylko w 10% grupolubnymi pszczołami dość trudne. Jednak ludzka natura została tak stworzona, że umożliwia pracę na dwóch poziomach jednocześnie. Jednostki konkurują ze sobą w każdej grupie. Równocześnie natura tak nas ukształtowała, że grupy konkurują z innymi grupami. Już dawno temu Darwin zauważył, że spójna i współpracująca grupa zawsze pokona grupę egoistycznych indywidualistów. Pomysły Darwina na temat doboru grupy zostały zarzucone w latach sześćdziesiątych, natomiast ostatnie odkrycia spowodowały, że wracają do łask. Dzięki odpowiednim warunkom jesteśmy zdolni porzucić nasze egoistyczne pragnienia na rzecz wspólnego celu. Odpowiednie otoczenie sprawi, że wyciszymy nasze ego i staniemy się jak pszczoły w ulu działając dla dobra grupy. A jeśli uda nam się to osiągnąć to okazuje się, że doświadczenia te są często jednymi z najbardziej cenionych doświadczeń naszego życia.

Zmieniaj system, a nie ludzi

Te trzy proste praktyki pomogą nam wzmocnić współpracę i obudzić ducha zespołu.

1. Zwiększaj podobieństwo, nie różnice. Zbuduj tożsamość zespołu wokół wspólnego celu.

W przypadku ostatnich wydarzeń naszym celem było wyrażenie sprzeciwu wobec nienawiści i przemocy, a serce Orkiestry Świątecznej Pomocy stało się tego symbolem. Mieliśmy wielką potrzebę bycia razem ponad różnicami. Niesamowita też była samoorganizacja – każdego dnia sprawnie łączyliśmy się we wspólnoty w niemal każdym większym mieście w Polsce. Dla mnie gdańszczanki było to jedno z najbardziej głębokich doświadczeń życiowych. Jenak nie jedyne, bo Gdańsk stwarza więcej takich okazji – jest miastem wyjątkowym, otwartym i wspólnotowym. Działając społecznie zespołowości doświadczam na co dzień, ale podzielę się wydarzeniem, które pozostanie na długo w mojej pamięci. A mianowicie europejską rywalizacją rowerową (European Cycling Challenge), która w ciągu sześciu lat stała się prawdopodobnie wydarzeniem z największą liczbą uczestników w Europie.

European Cycling Challenge (ECC) to trwająca przez 6 lat (2012-2017) rywalizacja polegająca na  przejechaniu jak największej liczby kilometrów przez mieszkańców miast. Chodziło o zachęcenie mieszkańców dużych miast, aby dojeżdżali do pracy rowerem – maksymalny jednorazowy dystans, który można było zarejestrować wynosił 35 km. Współzawodnictwo trwało przez cały maj. Gdańsk wiódł prym przez dwa kolejne lata wygrywając rywalizację dwa razy pod rząd w 2015 i 2016, a w 2017 trafiliśmy na  silnego przeciwnika, któremu pomimo walki do ostatniej minuty nie daliśmy rady. I to właśnie ta zacięta rywalizacja z Izmirem (patrz punkt. 3) przyczyniła się do wzmocnienia naszej zespołowości i przeżycia czegoś niesamowitego – do dziś pamiętam jak ostatniego dnia pomimo silnego wiatru kręciłam dla Gdańska zastanawiając się po co ja to właściwie robię? Osobiście nie miałam z tego żadnego profitu, ale świadomość, że każdy mój kilometr przyczynia się do sukcesu naszej wspólnoty, w tym przypadku Gdańska, dawała mi motywację i siłę, żeby walczyć dalej. Niektórzy z nas pozostali w domu i pomagali rejestrować kilometry, których z różnych przyczyn nie udało się zarejestrować. Pomimo, że przegraliśmy rywalizację w kategorii liczby przejechanych kilometrów (zwyciężyliśmy w liczbie przejechanych kilometrów na jednego mieszkańca) byłam dumna i szczęśliwa, że byłam częścią czegoś niesamowitego.

2. Zwiększaj synchronię – synchronia wzmacnia zaufanie. W koreańskich fabrykach dzień zaczyna się od synchronicznej gimnastyki. Nowozelandzki zespół rugby All Black każdy mecz rozpoczyna od odtańczenia Haka.  Podczas pożegnania Prezydenta Gdańska wspólnie maszerowaliśmy w milczeniu, śpiewaliśmy lub modliliśmy się. Podczas rywalizacji rowerowej organizowaliśmy wspólne przejazdy. Możemy też zorganizować wspólne karaoke.

3. Organizuj rywalizację zespołową dzięki, której wzmocnisz ducha zespołu. Oczywiście, że my ludzie lubimy zdrową rywalizację, dzięki której jeszcze bardziej nam się chce działać na rzecz naszej grupy. Warto więc wzmocnić nasze zespołowe działanie o ten aspekt. Świetnie to zagrało w European Cycling Challenge.

Trzy proste praktyki zastosowane mają wielką moc. Mam nadzieję, że ostatnie nasze wspólnotowe działanie wobec tragicznych wydarzeń to początek czegoś większego. Dla mnie to takie światełko w tunelu oraz wiara, że warto działać wspólnotowo ponad podziałami.

 

0
Czytaj więcej
No Comment 0
Leadership
10 styczeń 2019
Mindfulness – niezbędna kompetencja lidera
Mindfulness – niezbędna kompetencja lidera

Ellen Langer od ponad. 40 lat prowadzi badania w obszarze uważności (ang. mindfulness), które pokazują, że kiedy wyłączymy swojego autopilota i zaczynamy zwracać uwagę na to, co dzieje się wokół nas, zauważymy niesamowite zmiany – mniej się będziemy stresować, będziemy bardziej kreatywni i wydajni. Eksperymenty Ellen zwane odwróceniem zegara (ang. anticlockwise), dowodzą między innymi, że stan zdrowia ludzi starszych praktykujących uważność znacznie się poprawia – zachowują się tak jakby mieli 20 lat mniej.

Co to jest uważność?

Wg Ellen Langer to proces aktywnego dostrzegania nowych rzeczy, inaczej życie chwilą obecną. Dzięki czemu stajemy się wrażliwsi na kontekst i perspektywę. To jest istota zaangażowania. I wcale nie jest to proces energochłonny, wręcz przeciwnie dodaje energii. Co tak naprawdę nas stresuje to bezmyślne osądzanie innych i zamartwianie się, że nie będziemy w stanie rozwiązać problemów, które staną na naszej drodze.

Kiedyś pożaliłam się koledze, że smuci mnie sytuacja w Polsce – tyle jest wokół nas wykluczenia, nienawiści, agresji i przemocy powiedziałam. Działam społecznie i wiem ile wymaga to wysiłku w kraju, gdzie nie ma zaufania i kapitał społeczny jest na bardzo niskim poziomie, więc tym bardziej cenię każde zaangażowanie.  Ale jestem już zmęczona i przeraża mnie ogrom pracy do wykonania. Mam wrażenie, że im więcej robisz, żeby coś zmienić i na dodatek ci wychodzi, to fala hejtu jest jeszcze większa dodałam. Odpowiedział jednym zdaniem: ja odwracam swoje radary, żeby tego nie widzieć. Pomyślałam: już teraz rozumiem gdzie leży źródło mojego zmartwienia – niewiele osób w ogóle chce zauważać te problemy, nie mówiąc już o tym, żeby spróbować je rozwiązać. Jednak zamiast się zamartwiać rozejrzyjmy się wokół i zróbmy jedną małą rzecz, na którą mamy wpływ, a która przyczyni się do powolnego zmieniania świata na lepsze.

Ludzie pragną stabilności, szczególnie my Polacy za nią tęsknimy – stabilność i święty spokój często pojawia się, kiedy zadaję grupie pytanie: co jest dla nas ważne? Natomiast świat się zmienia, staje się coraz bardziej złożony, a co za tym idzie ryzykowny. Dziś nie uporamy się z problemami stosując wczorajsze rozwiązania. Dlatego tak ważne jest poznanie siebie, swoich wartości, przekonań i talentów, gdyż to, co zadziało u kolegi, niekoniecznie sprawdzi się u nas. A to co wczoraj było najlepszym rozwiązaniem, dziś może już nim nie być. Wyłączając autopilota będziemy zauważać inne, nowe rzeczy. Reguły, rutyny i cele niech staną się wyłącznie naszymi przewodnikami – nie trzymajmy się ich sztywno, tylko obserwujmy otoczenie i je zwinnie adaptujmy.

Korzyści

Badania Ellen Langer dowiodły, że uważność daje następujące korzyści:

  • zwiększa wydajności – łatwiej skupiamy uwagę, lepiej pamiętamy to, co robiliśmy;
  • wzmacnia innowacyjność – jesteśmy bardziej kreatywni, potrafimy wykorzystać okazje, a błędy stają się naszymi przyjaciółmi. Może się okazać, że pójście inną drogą niż utarty schemat doprowadzi do nowego rozwiązania;
  • bardziej lubimy ludzi, a oni nas, ponieważ mamy mniejszą skłonność do oceniania. Wszyscy mamy skłonność do szufladkowania. Jeśli w naszej głowie pojawia się komunikat „on jest głupi” nie ma szansy na zbudowanie relacji. Dzięki uważności pojawia się w głowie pytanie: dlaczego on się tak zachowuje? Za każdym zachowaniem stoi jakaś potrzeba, warto więc ją odkryć – polecam praktykę z literami na czole.
  • jesteśmy bardziej charyzmatyczni
  • znika problem odkładania rzeczy na później. Jeśli wiemy dlaczego robimy daną rzecz, to nie obwiniamy się, że nie zrobiliśmy innej. Jeśli jesteśmy w pełni obecni nadając zadaniu priorytet, podejmując świadome zgodne z nami decyzje dotyczące miejsca, w jakim chcemy pracować, ludzi, z którymi chcemy się spotykać, czy kierunku, w którym podąża nasza firma, to dlaczego mielibyśmy tego żałować?

Zamiast szukać równowagi między życiem prywatnym, a zawodowym (ang. work-life balance) pomyślmy o integracji – spójność i autentyczność we wszystkim co robimy da nam siłę wewnętrznej i spokój. Stres nie jest skutkiem wydarzeń tylko tego jak my je postrzegamy. Boimy się tego, co może się wydarzyć w przyszłości, ale my nie jesteśmy w stanie tego przewidzieć. Uważność pomaga nam uświadomić sobie, że nie ma negatywnych rezultatów, są tylko różnie opcje, a każda z nich to zarówno wyzwania jak i szanse.

Wg najnowszych badań praktykowanie świadomości wolnej od ocen i skupianie się na chwili obecnej (uważność) zmienia mózg. Między innymi wpływa na korę przedniego zakrętu obręczy (ACC) odpowiedzialną za samoregulację oraz hipocamp, który odpowiada za emocje i pamięć. Badacze odkryli, że dzięki praktyce uważności możemy tak przeprogramować mózg, aby stał się bardziej racjonalny, a mniej emocjonalny.

Kilka praktyk:

  • dobrze zacznij dzień – głęboko oddychaj (możesz wykorzystać podróż samochodem – wyłącz telefon i radio), pomóż małżonkowi w porannych przygotowaniach lub zastosuj praktykę 60 sekund. Powtarzaj oddychanie w ciągu dnia oraz w drodze powrotnej do domu;
  • praktykuj wdzięczność, empatię i hojność;
  • medytuj lub stosuj mikro-medytację – 2-4 razy dziennie przez 1-3 minut stań się świadomy swojego oddechu;
  • słuchaj muzyki relaksacyjnej;
  • biegaj i wsłuchuj się w odgłosy natury;
  • czytaj inspirujące książki i cytaty;
  • niech hasło do komputera przypomina Ci o czymś ważnym – S1uchajinnych, 2skup_ignnoruj_rozpraszacze, WdzieCZnax33.

Ostatnia myśl: Pracuj nad skupieniem – koncentracją na tym, co robisz i świadomością – rozpoznawaniem sytuacji, które rozpraszają i ich ignorowaniem.

0
Czytaj więcej
No Comment 0
Project Management, vlog
1 styczeń 2019
Szczęśliwego Nowego Roku
Szczęśliwego Nowego Roku

„Ludzie nie są szczęśliwi dlatego, że odnoszą sukcesy, ale odnoszą sukcesy dlatego, że są szczęśliwi.”

Jeff Sutherland

Ostatni dzień starego roku to czas dobry czas na refleksję, a pierwszy nowego to idealny czas, żeby podzielić się planami. Podsumujmy więc te ostatnie 12 miesięcy i uchylmy rąbka tajemnicy na temat tego co nas czeka w roku 2019.

Rok debiutów

Po “dziwnym“, pełnym sukcesów i zmieniających życie porażek roku 2016 nastał rok 2017 – czas inspiracji, eksperymentowania i dalszego rozwoju w kierunku zwinności i turkusu. A jaki był rok 2018? Jeśli miałabym go opisać jednym słowem to był to rok debiutów. Zwinnie i odważnie wkroczyliśmy w ten rok i większość z tego co zrealizowaliśmy zrobiliśmy pierwszy raz – pierwszy raz w życiu, pierwsi  w Polsce, a może i na świecie.

Transition Manager Academy

Pierwsza grupa uczestników zakończyła pierwszą w Polsce (z tego co wiem nie ma też takiego programu na świecie), Akademię Transition Managera, kompleksowy program rozwojowy, którego celem jest przygotowanie Project Managerów do prowadzenia złożonych projektów tranzycyjnych i transformacyjnych i zmiana z Kierownika Projektu na Lidera Zmiany. Uczestnicy podsumowali program jako: innowacyjny – przygotowujący do nowej roli Project Managera XXI wieku, praktyczny – oferujący narzędzia i techniki do natychmiastowego użycia w pracy oraz inspirujący – umożliwiający poznanie ciekawych ludzi i wymianę doświadczeń.

Jednak potwierdzeniem tego, że stworzyliśmy i tworzymy wartościowy i potrzebny program jest fakt, że większość studentów pierwszej edycji awansowała lub zmieniła pracę.

W październiku ruszyła druga edycja Akademii – tym razem grupa 27.  liderów rozpoczęła swoją podróż w kierunku zdobywania kompetencji przyszłości.  Dodatkowo, powiększyliśmy zespół trenerów – Hanna Buze, zeszłoroczna absolwentka, dołączyła do naszego zespołu.

Akademia Zwinnej Liderki

Kolejny projekt rozwojowy, który miał swój debiut w mijającym roku to Akademia Zwinnej Liderki. Akademia to 6. modułowy program do własnego zaprojektowania, który oprócz twardej wiedzy merytorycznej i narzędzi do bezpośredniego zastosowania stwarza możliwość poznania siebie.

Zaczynamy od  autorefleksji – odkrywania kim jestem? Jak myślę, działam, jakie mam talenty, co mnie motywuje i co jest dla mnie najważniejsze? Czy przekonania, które mam, mnie wspierają? A wszystko po to, żeby zrozumieć siebie, a następnie rozpocząć autentyczne życie w zgodzie ze sobą, przejść od zewnętrznych ocen do wewnętrznego poczucia słuszności. Świadomie wybierać i kształtować otoczenie, które pasuje do nas, zamiast się frustrować, że jesteśmy w niewłaściwym miejscu i z niewłaściwymi ludźmi. Budujemy społeczność zwinnych liderek w oparciu o zwinne wartości (ang. Agile) szacunku, odwagi, skupienia, dotrzymywania zobowiązań i transparentności. Wspólnie odczarowujemy kobiecość i kobiece zarządzanie – już nie musimy zostawiać emocji za drzwiami biurowca i piąć się po szczeblach drabiny uderzając głową w szklany sufit, gdyż nastały czasy tkania pajęczyny. W dzisiejszym złożonym i zmiennym świecie liczą się empatia, współpraca, komunikacja, kreatywność i elastyczność, a przywództwo służebne jest w cenie.  Lider służebny stwarza warunki pracy, tworzy bezpieczne środowisko, gdzie ludzie mogą być sobą i gdzie dają z siebie wszystko najlepsze co mają do zaoferowania. A my kobiety jesteśmy w tym świetne.

W  roku 2018 zrealizowaliśmy pierwszą edycję w Gdańsku oraz ruszyła grupa w Warszawie. A od nowego roku rozpoczynamy kolejne edycje – już 18 stycznia zapraszamy na pierwszy warsztat w Warszawie, w lutym zaczynamy w Krakowie, a w marcu ponownie zawitamy w Gdańsku. Więcej na stronie.

Building Information Modeling

W tym roku także poszerzyliśmy zakres szkolenia z zarządzania projektami budowlanymi o elementy BIM, a do zespołu dołączył Marcin Świerz. Nowe daty warsztatów już na naszej stronie. Wkrótce też spodziewajcie się kolejnych propozycji w tym obszarze.

Filmy, książka i e-book

Rok 2018 to rok video, uruchomiliśmy więc kanał na You Tube, gdzie znajdziecie wywiady z liderami, krótkie filmy instruktażowe oraz nagrania sesji LIVE – to też debiut, który od przyszłego roku będzie regularną tradycją – rezerwujcie czas w co drugi wtorek o 20:00 począwszy od 8 stycznia. Wkrótce też zaproponujemy webinaria. Wystartował też cykl 52 Kroki do Zwinności, gdzie w każdy piątek dzielimy się jedną praktyką lub narzędziem. Za nami 7 odcinków, a 45 przed nami.

No i nie mogę nie wspomnieć o pierwszym napisanym i wydanym rozdziale AgileHR  do książki „HR Business Partner. Rola – Filary – Perspektywy” pod redakcją Kariny Popieluch, która zyskała status bestsellera już na etapie przedsprzedaży, a dodruk stał się konieczny jeszcze przed datą oficjalnej premiery oraz pierwszym e-booku, który będzie wkrótce w sprzedaży tutaj.

Rok 2019

Co więc czeka nas w roku 2019? Na pewno będzie nas coraz więcej w sieci. Spodziewajcie się przynajmniej jednego programu rozwojowego on-line – pierwszego w Polsce. A jakże, moja dusza wizjonerki nie umie spocząć na laurach, więc w przyszłym roku debiutów nie zabraknie, a że zespół się powiększa to będzie ich nawet więcej. Planujemy ekspansję Akademii Transition Managera, jeśli wszystko dobrze pójdzie to również za granicę. Pojawi się także nowa strona, w właściwie interaktywny portal, gdzie będziecie mogli przeczytać o naszych projektach, ciekawych doświadczeniach, czy narzędziach. Będzie sporo materiałów do pobrania, w tym nagrań on-line.

Życzenia

A czego Wam i sobie życzymy w Nowym Roku? Bądźcie szczęśliwi, bo szczęśliwi ludzie osiągają lepsze wyniki, mają lepszą pracę i więcej pieniędzy, są zdrowsi i żyją dłużej. Im więcej szczęśliwych ludzi tym szczęśliwszy i lepszy świat, czego sobie i Wam życzę.

Dziękuję wszystkim, którzy tworzą społeczność AgilePMO za miniony rok.

0
Czytaj więcej
No Comment 0
Leadership, vlog
21 grudzień 2018
Koło Konfliktu
Koło Konfliktu

Konflikt jest nieunikniony, a ponadto pożądany, aby ludzie, zespoły i organizacje mogły się rozwijać. Jak przypomnimy sobie metaforę drzewa, to na poziomie liści, czyli cech, które charakteryzują organizację współpracującą zespoły żyją w świecie ciągłej konstruktywnej niezgody. Najważniejsze to podejść do niego w sposób konstruktywny, co pozwoli na stworzenie wartości dodanej zamiast destrukcji.

Co to jest konflikt?

Z łaciny conflictus — zderzenie — określa jakąś niezgodność (również wewnętrzną jednostki), sprzeczność interesów, poglądów, w wyniku których może dojść do sporów i zatargów.

Źródła konfliktu

Christopher W. Moore, amerykański mediator, moderator i projektant systemów zarządzania konfliktami, zakłada pięć głównych źródeł konfliktu: konflikt strukturalny, konflikt relacji, konflikt interesów, konflikt danych i konflikt wartości. Poniżej opis tych przyczyn oraz nagranie.

Warto więc zacząć rozwiązywanie konfliktu od poszukania jego źródła, gdyż jak mówi Zasada Pareto 20% przyczyn wpływa na 80% skutków. Dodatkowo, rodzaj zastosowanej strategii będzie zależał od źródła danej sytuacji spornej.

Konflikt strukturalny wiąże się z rolą i miejscem w strukturze organizacji i przypisanymi zadaniami, na przykład między poszczególnymi działami. Warto dopilnować spójności celów.

Konflikt relacji/interpersonalny wiąże się z negatywnym nastawieniem do osób, z którymi się spieramy. Może wynikać ze stereotypów, błędnej interpretacji, osobistej niechęci czy intensywnych emocji. Ma wpływ na eskalację innych konfliktów.

Konflikt interesów jest wynikiem sprzeczności potrzeb postrzeganych przez strony. Łatwy do rozwiązania poprzez negocjacje.

Konflikt informacji/danych związany jest ze słabą komunikacją, odmienną interpretacją danych czy punktem widzenia. Rozwiązuje się go dzięki otwartej komunikacji i dokładnemu wyjaśnieniu faktów.

Konflikt wartości wynika z odmiennych zasad, światopoglądu czy religii. Wartości są trzonem naszej tożsamości dlatego ten konflikt wywołuje negatywne emocje i chęć obrony oraz atak na oponenta. Trudny do rozwiązania drogą negocjacji.

Audyt emocjonalny

Konflikty wzbudzają silne emocje, warto jednak nauczyć zatrzymać eskalację korzystając na przykład z audytu emocjonalnego, aby działać racjonalnie w celu znalezienia konstruktywnego rozwiązania. Przyda się tu wcześniejsza praktyka uważności i wszelkie metody uspokajające nasz układ limbiczny, który odpowiada za automatyczne reakcje. Na początek dobrze na przykład liczyć w myślach lub skoncentrować się na oddechu. Następnie należy zadać sobie kilka pytań w następującej kolejności:

  • Co myślę?
  • Co czuję?
  • Czego teraz chcę?
  • W jaki sposób sobie szkodzę?
  • Co teraz powinnam/powinienem zrobić inaczej, zmienić w swoim zachowaniu?

Za: N.i N.Kirov Konflikt organizacyjny – źródła, rodzaje, strategie w: HR Business Partner Rola – Funkcje – perspektywy

Więcej na temat konfliktu i jego źródeł tutaj. Oraz jak rozwiązywać konflikty w podcaście Mariusza Chrapko.

0
Czytaj więcej
No Comment 0
Leadership, vlog
13 grudzień 2018
Poziomy świadomości: od czerwieni do turkusu
Poziomy świadomości: od czerwieni do turkusu

Nagranie sesji LIVE na temat rozwoju ludzkiej świadomości i kultury począwszy od 100 000 lat temu na podstawie Spiral Dynamics – ośmiokolorowej skali symbolizującej poziomy rozwoju ludzkiej świadomości oraz 5. poziomów organizacji i przywództwa wg Laloux.

Spiral Dynamics

Prace nad teorią Spiral Dynamics rozpoczął Clare Graves, a kontynuowali ją Don Beck, Cristopher Cowan i inni. Przedstawia ona ewolucję ludzkiej świadomości i kultury począwszy od 100 000 lat temu, wykorzystując ośmiokolorową skalę, symbolizującą poziomy rozwoju ludzkiej świadomości. Każdy z tych ośmiu poziomów opisuje system wartości, przekonań i zachowań ludzi.

„Spiral Dynamics różni się od innych teorii rozwoju człowieka i motywacji w jednej zasadniczej kwestii – nie twierdzi, że ludzie zmierzają do jednego ostatecznego miejsca przeznaczenia, ale mówi, że przepływają przez spiralne etapy rozwoju, w zależności od biologicznych, społecznych, środowiskowych i psychologicznych czynników. Spiral Dynamics jest teorią wyjaśniającą wszystko (motto Spiral Dynamics Integral to „The Theory that Explains Everything”), co wpływa na ludzkie doświadczenie i została opracowana, aby pomóc ludziom zrozumieć:

  • Jak ludzie myślą o różnych rzeczach (a nie „co” ludzie myślą)?
  • Dlaczego ludzie podejmują decyzje w różny sposób?
  • Dlaczego ludzie inaczej reagują na podobne rzeczy?
  • Dlaczego i w jaki sposób powstają i rozprzestrzeniają się ludzkie wartości?
  • Jak przebiega zmiana systemu wartości?”

Począwszy od automatycznego i instynktownego beżu 100 000 lat temu, gdzie celem życia jest przetrwanie, a  pożywienie, schronienie, seks i bezpieczeństwo mają pierwszeństwo. Główną wartością jest instynkt, a lider jest strażnikiem.

Poprzez magiczny, animistyczny, plemienny fiolet, który pojawił się 50 000 lat temu, gdzie bezpieczeństwo plemienia ma najwyższą wartość. Pozostałe wartości to tradycjonalizm, rytuały, obrzędy i przesądy. Liderem jest ojcem, a  sensem życia jest przeszłość.

Następny etap ewolucji to egocentryczna, impulsywna, buntownicza i dominująca czerwień, która pojawiła się 10 000 lat temu, gdzie świat postrzegany jest  jako dżungla, w której przetrwa najsilniejszy i najbardziej przebiegły. Ważne jest, aby uniknąć wstydu, zyskać szacunek i robić to, co chcesz.  Wartości to siła, podbój, nagroda, bohaterowie i ofiary. Lider jest administratorem, a sensem życia jest teraźniejszość. Szef musi wywierać siłę na podwładnych, aby pozostać przy życiu i na stanowisku. Organizacje są niezwykle okrutne i nie skalowalne, nie ma procesów i struktur, które można replikować. Nadal istnieją organizacje zorganizowane zgodnie z czerwonym paradygmatem myślenia takie jak mafia, czy uliczne gangi.

Następny duży skok w historii ludzkości to rewolucja agrarna i nowy etap ludzkiej świadomości, bardziej stabilny i skalowalny. Niebieski (bursztynowy u Laluox), absolutystyczny, autorytarny, hierarchiczny i posłuszny, począwszy od 5000 lat temu widzi świat jako uporządkowaną egzystencję pod kontrolą ostatecznej prawdy. Życie ma sens, kierunek i cel. Egzekwuje się jedyne słuszne zasady życia, honor ma duże znaczenie. Wartościami są dyscyplina, znaczenie, zasady, moralność, święci i grzesznicy, tradycja. Lider to autokratyczny przywódca z urzędu, a sensem życia jest przyszłość. Organizacje stają znacznie stabilniejsze. Wraz z pojawieniem się Kościoła katolickiego powstają formalne schematy organizacyjne i replikowane procesy, co jest dużym postępem w tamtych czasach. Niebieski paradygmat jest nadal dominujący – około 40% ludności świata myśli zgodnie z nim. Organizacje działające na tym poziomie to tradycyjne kościoły, np. Kościół katolicki, armia, szkoły i instytucje publiczne.

Kolejny wielki skok w rozwoju to rewolucja przemysłowa, która 300 lat temu rozpoczyna kolejny etap rozwoju ludzkiej świadomości – wielotorowy pomarańcz osiągnięć, zwany też naukowym, czy strategicznym. Skuteczność zastępuje moralność, a świat postrzegany jest jako rynek pełen możliwości. Musimy grać, aby wygrać, być optymistami i podejmować ryzyko. Wartością nadrzędną  jest sukces. Liczy się materializm, konsumpcja, wizerunek i pozycja. Albo jesteś zwycięzcą, albo przegranym. Lider jest zdobywcą, a sensem życia jest zysk. Większość korporacji jest zorganizowana zgodnie z pomarańczowym światopoglądem.

Następny etap to postmodernistyczna era wiedzy i informacji. Relatywistyczny, egalitarny i wspólnotowy zielony rozpoczął  się 150 lat temu. Świat jest postrzegany jako wolne od dogmatów, przyjazne dla człowieka środowisko, w którym dzielimy się swoimi doświadczeniami.  Szukamy miejsca w naszym wnętrzu i odkrywamy troskliwy wymiar wspólnoty. Nadrzędna wartość to ludzie. Liczy się też wspólnota, uczucia, opiekuńczość, społeczność i współdzielenie. Lider jest mediatorem, a sensem życia jest sprawa. Zielony paradygmat myślenia jest reprezentowany w organizacjach zarządzanych przez wartości.

Systemowy, integracyjny, autonomiczny żółty pojawił się 50 lat temu i widzi świat jako zintegrowany system, podkreśla elastyczność, a zmiana jest normą. Elastyczność, funkcjonalność, odpowiedzialność i spontaniczność mają najwyższy priorytet. Wartością nadrzędną jest proces. Liczą się też wiedza, alternatywne rzeczywistości, natura i własne reguły. Lider jest zorientowany na grupę, a sensem życia jest synergia.

Holistyczny turkus, w którym liczy się zbiorowy indywidualizm, pojawił się 30 lat temu. Ludzie doświadczają całości istnienia poprzez umysł i duszę. Wartości to synteza, zbiorowy indywidualizm, kosmiczna duchowość, zbiorowa świadomość, zmiany na ziemi. Lider jest mentorem, a sensem życia są inni.

5 typów organizacji wg Laloux

Obecnie na świecie działa 5 typów organizacji, poza Turkusem (żółty wg Graves’a), jest to Impulsywny Czerwony (np. mafia), Konformistyczny Bursztyn (niebieski wg Gravesa, np. wojsko i kościół katolicki, publiczne szkoły, czy administracja), Oranż Osiągnięć, zwany również pomarańczowym (np. firmy międzynarodowe, szkoły społeczne) oraz Pluralistyczny Zielony (organizacje biznesowe napędzane kulturą firmy, niektóre organizacje non-profit). Każdy paradygmat ma też swój styl przywództwa i to poziom przywódcy decyduje o poziomie rozwoju organizacji. Organizacja nie jest w stanie się rozwinąć poza etap rozwoju jej przywódcy.

Czerwone organizacje charakteryzują się silną władzą i krótkoterminowymi celami, a lęk jest ich spoiwem, dobrze działają chaosie. W przypadku Impulsywnej Czerwieni przywódca jest drapieżny.

Bursztynowe charakteryzują się sformalizowaną, hierarchiczną strukturą – dowodzenie i kontrola (co i jak). W Konformistycznym Bursztynie przywódca to paternalistyczny autokrata.

Celem Pomarańczowych organizacji jest pokonanie konkurencji, osiąganie zysku i wzrostu, a innowacja jest kluczem do sukcesu, zarządzane są przez cele (kontrola nad „co”, wolność „jak”). Przywództwo inżynierskie charakteryzuje Oranż Osiągnięć, czyli koncentracja na wynik oraz racjonalizm i brak zaufania do emocji.

Zielone koncentrują się na kulturze i upełnomocnieniu w celu osiągnięcia nadzwyczajnej motywacji pracowników. Dla przywódców pluralistycznych Zielonych organizacji znaczenie i sens są bardzo ważne, promują kulturę oraz wspólne wartości.

Kolejny etap ewolucji człowieka, zwany też autentycznym, integralnym lub Turkusowym ( „teal” u Wilbera, czyli niebiesko-zielony) koresponduje z „potrzebą samorealizacji” w piramidzie Maslowa. To pierwszy etap rozwoju, gdzie akceptujemy „fakt ewolucji świadomości oraz pogląd, iż nabrała ona rozpędu, przechodząc w kierunku coraz bardziej złożonych i udoskonalonych sposobów radzenia sobie ze światem.” Wg Gravesa, to pierwszy poziom „drugiej warstwy”. Wszyscy przedstawiciele poprzednich poziomów, nazywanych poziomami „pierwszej warstwy” uważają, że ich światopogląd jest jedynym słusznym, dlatego też wszystkim z poziomu Turkusu jest trudno się z nimi porozumieć.

Uwaga: Nie wartościujmy! Żaden z etapów rozwoju nie jest lepszy lub gorszy, każdy z nas musi sam indywidualnie, w swoim tempie przechodzić z etapu do etapu, wtedy kiedy jest na to gotowy. Nikogo do zmiany nie można zmusić, dlatego tak trudno zmienia się organizacje na poziomie ludzkim, czyli zmiany sposobu myślenia. Zmiana wymaga wielkiej odwagi, uwolnienia się od starych przekonań i eksperymentowania z nową wizją rzeczywistości. Możemy też wracać do niższych etapów, jeśli sytuacja tego wymaga, np. stan wojny, czy kryzysu.

Kiedy więc będziemy wiedzieć, że dotknęliśmy Turkusu? Od czego zacząć zmianę? Każda zmiana wymaga popatrzenia na świat z szerszej perspektywy. Turkus nastąpi wtedy, gdy ujarzmimy nasze ego, kiedy jego lęki, pragnienia i ambicje przestaną rządzić naszym życiem. Kiedy osiągniemy poczucie obfitości, czyli nauczymy się ufania obfitości życia. Są dwie drogi życia, w lęku i braku oraz ufności i obfitości. Jak zmniejszymy naszą potrzebę kontrolowania ludzi i wydarzeń, to każdą porażkę, nieprzewidywane wydarzenie przyjmiemy jako szansę rozwoju.

W Turkusie najważniejsza jest autentyczność, życie w zgodzie z sobą, przejście od zewnętrznych ocen do wewnętrznego poczucia słuszności. Liczą się nasze przekonania – poczucie uczciwości i autentyczności, nawet wtedy, kiedy płyniemy pod prąd, tracimy stanowisko czy pieniądze. „W Turkusie porządek jest odwrócony: nie dążymy do uznania, sukcesu, bogactwa i przynależności, by wieść dobre życie. Dążymy do dobrze przeżywanego życia, a jego efektem może stać się uznanie, sukces, bogactwo i miłość.”

 

 

0
Czytaj więcej
No Comment 0
Leadership, vlog
6 grudzień 2018
Jak pracujemy? Kontrakt zespołu
Jak pracujemy? Kontrakt zespołu

Często zachęcam do stworzenia zasad współpracy zespołu na początku jego drogi, inaczej kontraktu zespołu (ang. Team Charter). To coś więcej niż zdefiniowanie kiedy się spotykamy, w jakich godzinach pracujemy i czy możemy jeść przy biurku. One oczywiście też mogą znaleźć się na liście też, natomiast kontrakt jest na trudne czasy więc warto pomyśleć o takich aspektach jak np. wspólne wartości. Poniżej kilka wskazówek co powinno się w takim kontrakcie znaleźć. A tutaj link do krótkiego filmu.

Wspólne wartości

Możemy skorzystać z wartości zwinnego zespołu: odwaga dotrzymywanie zobowiązań, skupienie, transparentność, szacunek. Warto jednak opisać konkretne zachowania, które je wspierają, gdyż nie dla wszystkich mogą być jasne same słowa. Poniżej kilka przykładów:

Odwaga/Courage

  • Zadania o najwyższym priorytecie realizujemy jako pierwsze.
  • Jeśli nie zgadzamy się z zadaniem, o którego wykonanie jesteśmy poproszeni komunikujemy to otwarcie.
  • Kwestionujemy, jeśli czujemy, że członkowie naszego zespołu robią coś źle lub są w błędzie. Dotyczy to również pozostałych interesariuszy, niezależnie od hierarchii w organizacji.
  • Bronimy swojego stanowiska, jeśli uważamy, że mamy rację, nawet jeśli jesteśmy w mniejszości.

Dotrzymywanie zobowiązań/Commitment

  • Zawsze staramy się dowiedzieć jakie są cele projektu/zespołu/iteracji i jak nasza praca je wspiera.
  • Robimy wszystko, by zapewnić, aby nasze cele zostały osiągnięte. Jeśli to konieczne prosimy innych o pomoc.
  • Uczestniczymy i przychodzimy na czas na spotkania i warsztaty, które wcześniej zaplanowaliśmy.
  • Upewniamy się, że wiemy co to znaczy że cel został osiągnięty/zadanie zostało wykonane, tzn. znamy kryteria sukcesu/definicję „ukończone” (Definition of Done).

Skupienie/ Focus

  • Podczas pracy nad projektem/zadaniem/iteracją nie rozpraszamy się.
  • Nawet wtedy kiedy zadanie nie sprawia nam przyjemności poświęcamy mu tyle uwagi ile to konieczne dla jego zakończenia.
  • Kiedy praca nad zadaniem nas cieszy, nie wydłużamy jej.
  • Tak szybko, jak zadanie/wymaganie jest gotowe, przechodzimy do następnego. Informujemy, że zadanie jest gotowe do odbioru i upewniamy się, że kolejne osoby zaczęły nad nim pracę.

Otwartość – Transparentność / Openness

  • Nie boimy się przekazywania trudnych informacji członkom zespołu, czy interesariuszom.
  • Nie ukrywamy trudnych problemów w nadziei, że same się rozwiążą.
  • Jeśli coś lub ktoś nas irytuje mówimy o tym otwarcie.
  • Osoby, a którymi współpracujemy nie muszą domyślać się co czujemy, dzielimy się tym z nimi.
  • Zawsze mówimy jak naprawdę jest, nie umniejszamy, ani nie wyolbrzymiamy sytuacji.

Szacunek/ Respect

  • Słuchamy z taką samą uwagą bez względu na to kto mówi.
  • Podczas słuchania nigdy nie przerywamy mówiącemu.
  • Jednakowo cenimy opinię wszystkich.
  • Czujemy, że nasze zdania mają znaczenie, zespół się z nimi liczy.

Zasady współżycia razem

Np. “nie trzymamy cuchnącego jedzenia w lodówce”.

 

Oczekiwania dotyczące komunikacji i współpracy

  • Plan Komunikacji
  • Logistyka: godziny pracy, czas trwania iteracji, przerwy na lunch itp.

 Radzenie sobie z konfliktem

Odpowiedzcie na pytania, które uruchomią myślenie zespołu o konflikcie:

  • W jaki sposób możemy wywołać konflikt w tej chwili?
  • Jak wrócimy do naszej wspólnej wizji kiedy będziemy w ostrym konflikcie?
  • Po czym poznamy, że konflikt został zażegnany?

 Spotkania, maile, telefony

Etykieta dotycząca spotkań, proces i czas odpowiadania na maile i wiadomości telefoniczne.

2
Czytaj więcej
No Comment 2
Leadership
26 listopad 2018
Przywództwo to nie zestaw narzędzi i trików
Przywództwo to nie zestaw narzędzi i trików

Ten wpis powstał z przemyśleń po warsztatach z przywództwa, zarówno moich jak i zaprzyjaźnionych trenerów, gdzie była duża presja na zestaw narzędzi i technik – prostych trików, które już po jednym szkoleniu pozwolą uczestnikom stać się skutecznymi liderami. Pomimo podejmowanych prób wyjaśnienia czym jest przywództwo, a czym nie jest i czym różni się od zarządzania muszę przyznać, że dość często odnosimy porażkę. Dlatego też postanowiłam o tym napisać.

Odkryj kim jesteś

Przywództwo dotyczy nas samych, kim jesteśmy, a odkrycie tego to długa droga, krok po kroku, pracy z sobą  i „przekazanie wiedzy” w tym zakresie w dwa dni jest niemożliwe. Na zajęciach można jedynie dać kilka wskazówek, pokazać kierunek, podać ćwiczenia i dodatkowe źródła oraz zachęcić uczestników, aby wyruszyli w drogę poznania siebie, odkrycia swojego naturalnego stylu i znalezienia swojego miejsca na ziemi. Bardzo często o tym mówię i tu jeszcze raz to podkreślę, skuteczność lidera to jego wiarygodność, czyli życie w zgodzie z wewnętrznym poczuciem słuszności. Ufamy ludziom, którzy, nie tylko mówią, ale przede wszystkim żyją wg. podstawowych zasad, takich jak  uczciwość, równość, sprawiedliwość, spójność wewnętrzna i prawość. Stephen R. Covey w książce „Zasady skutecznego przywództwa” określa te zasady „kompasem”, ponieważ to kompas zawsze wskazuje właściwą drogę. Twierdzi, a ja się pod tym podpisuję, że „Działanie jednostek jest bardziej efektywne, a organizacje silniejsze, jeśli kierują się sprawdzonymi regułami. Nie są to szybkie i proste sposoby rozwiązywania problemów, lecz raczej fundamentalny zbiór praw, które – konsekwentnie stosowane – przekształcają się w nawyki pozwalające na zasadnicze zmiany w działaniu zarówno jednostek, jak i organizacji”.

Zacznij od spisania zasad

Dlatego też zachęcam, aby każdy projekt, czy działanie każdego zespołu rozpocząć od spisania kontraktu (ang. team charter / team norms), czyli zasad, którymi będziemy się kierowali w danym zespole. Taki kontrakt to coś więcej niż zdefiniowanie kiedy się spotykamy, w jakich godzinach pracujemy i czy możemy jeść przy biurku. One oczywiście też mogą znaleźć się na liście, natomiast kontrakt jest na trudne czasy, więc warto zacząć od naszych wartości. Jednak one same mogą nie wystarczyć, gdyż są subiektywne i wewnętrzne, więc zachęcam, aby je opisać konkretnymi zachowaniami w formie zasad postępowania. „Zasady w przeciwieństwie do wartości są zewnętrzne i obiektywne. Działają w zgodzie z naturalnymi prawami bez względu na okoliczności.

Możemy ustalić swoje zasady lub w przypadku zwinnych (czytaj. współpracujących i adaptujących się) zespołów zaadoptować wartości, które zostały zapisane w Przewodniku po Scrum i wesprzeć je zasadami, które charakteryzują organizację współpracującą. Polecam metaforę drzewa, które rodzi owoce w postaci nadzwyczajnych wynikówodpowiedniej wartości biznesowej dostarczanej szybciej, zespołów, które mogą wszystko oraz przestrzeni do rozwoju indywidualnego i zespołowego. Więcej na ten temat w poprzednim poście, w którym znajduje się również link do nagrania.

Jak twierdzi Covey praca nad osobowością jest względnie łatwa natomiast trudno jest ‚ zmienić przyzwyczajenia, rozwinąć w sobie pozytywne cechy, nauczyć się podstawowej dyscypliny, dotrzymywać obietnic i przyrzeczeń, być odważnym lub szczerze brać pod uwagę uczucia i przekonania innych”.

„Cenić samego siebie i jednocześnie podporządkować się wyższym celom i zasadom stanowi istotę najpełniej rozumianego człowieczeństwa i fundament przywództwa”.  Stephen R. Covey

Cechy lidera

Na końcu w tabeli za PMBOK® Guide przedstawiłam różnicę pomiędzy zarządzaniem i przywództwem, a poniżej za Coveyem cechy liderów działających zgodnie z zasadami:

  • ciągle zdobywają wiedzę,
  • są gotowi służyć bliźnim,
  • wysyłają pozytywną energię,
  • wierzą w innych ludzi,
  • zachowują harmonię w życiu,
  • życie jest dla nich przygodą,
  • są synergiczni,
  • ćwiczą w celu samoodnowy.

Serdecznie zapraszam w podróż w kierunku autentycznego, świadomego przywództwa. Nie będzie ona łatwa, jednak na pewno uwalniająca i uszczęśliwiająca.

Menedżer vs Lider

MenedżerLider
Kieruje wykorzystując uprawnienia wynikające z pozycjiProwadzi, wpływa i współpracuje w oparciu o relacje
UtrzymujeRozwija
AdministrujeWprowadza innowacje
Skupia się na systemach i strukturachSkupia się na budowaniu relacji z ludźmi
Polega na kontroliWzmacnia zaufanie
Skupia się na najbliższych celachSkupia się na przyszłości
Pyta jak i kiedyPyta co i dlaczego
Skupia się na rezultatach, wynikach końcowychWidzi szerszy horyzont
Akceptuje status quoZmienia status quo
Robi rzeczy odpowiednioRobi odpowiednie rzeczy
Skupia się na działaniach operacyjnych i rozwiązywaniu problemówSkupia się na wizji, motywowaniu i inspirowaniu

Źródło: PMBOK® Guide edycja 6, str. 64

1
Czytaj więcej
2 Comments 1

PMI® AUTHORIZED PMP® EXAM PREP COURSE
Next edition starts 18 May 2022

Virtual:  Every Wed 18 May - 3 Aug (18:30-21:30)

Zapisy trwają! Enrollment in progress!




    close-link
    Napisz wiadomość