Turkus w praktyce (1) – samozarządzanie

Turkusowe Organizacje opierają się o trzy filary, którymi są samozarządzanie, dążenie do pełni i cel ewolucyjny. Więcej na temat turkusu oraz Turkusowego przywództwa można przeczytać w artykułach znajdującym się w materiałach dodatkowych. Cytaty pochodzą z książki Frederica Laloux „Pracować inaczej” (ang. Reinventing Organisations).

W tym artykule chciałabym podzielić się praktykami dotyczącymi samozarządzania, które odrzuca hierarchię, walkę o stanowiska, chciwość, podatność na gierki polityczne, lęk i nieufność.

Samoorganizujące się zespoły to fundament takich organizacji jak stowarzyszenie Project Management Institute®. Pragnę więc podzielić się swoimi doświadczeniami wskazując krytyczne czynniki sukcesu.

Po pierwsze zaufanie

Turkusowi przywódcy muszą zaufać dwukrotnie, zrezygnować z efektu skali na rzecz nieokiełznanej motywacji oraz zapomnieć o iluzji, że stanowiska sztabowe dają kontrolę.

Chociaż w przypadku stowarzyszeń i organizacji non-profit opierających swoją działalność o wolontariuszy, założenie, że ludzie mają pozytywne intencje, a ufanie współpracownikom jest domyślnym sposobem budowania relacji, dopóki nie udowodni nam się, że jesteśmy w błędzie, wydaje się oczywiste, to często spotykam się z innymi zachowaniami. Tytuł w zarządzie może być walutą wskazującą na wyższy status społeczny, osoby go posiadające mogą mieć poczucie przewagi i kontroli nad pozostałymi, tłumacząc to odpowiedzialnością wynikającą z KRS. To lep dla EGO, nęcący i uzależniający, lecz w ostatecznym rozrachunku bardzo niebezpieczny, szczególnie jak stanowisko staje się naszą tożsamością. Dodatkowo, nasze zhierarchizowane społeczeństwo często wzmacnia to poczucie wyższości, pomimo, że prezes to dalej wolontariusz, to jednak dla osób z zewnątrz nie taki już zwyczajny. Doświadczam tego na każdym kroku i bardzo mi to przeszkadza. Wolałabym być postrzegana przez pryzmat tego kim jestem i co umiem, a nie zajmowanego stanowiska. Nie ma jednak nic złudnego jak poczucie władzy nad innymi, tu kijek i marchewka nie działa, a każdy wolontariusz w sytuacji próby przejęcia nad nim kontroli najzwyczajniej podziękuje za współpracę.

Osobiście nie wierzę w mechanizmy kontrolne, nie tracę też czasu na ich wprowadzanie. Ufam, że

kiedy ludzie pracują w małych zespołach kolegów i mają wszystkie zasoby oraz uprawnienia, by podejmować potrzebne w ich odczuciu decyzje zaczynają dziać się niezwykłe rzeczy.

Pracując w społecznym projekcie English Summer/Witnter Camp, który nie tylko przetrwał od 2004 roku, ale nadal się rozwija, doświadczałam tego na co dzień. Dzięki zbudowaniu samoorganizującego się zespołu, a właściwie zespołów, bo podzielenie dużego zespołu na mniejsze zespoły poprawiły komunikację i rozwiązały wiele problemów, z którymi się zmagaliśmy. Jak mówili wolontariusze, z którymi pracowałam, to właśnie zaufanie, którym ich obdarzałam, nie mieszanie się w pracę, pozostawianie swobody dawały im mega kopniaka motywacyjnego.

Po drugie transparentność

Kolejny krytyczny czynnik sukcesu samozarządzania to zaakceptowanie, że wszystkie informacje biznesowe są jawne oraz wspólne podejmowanie decyzji.

W Polsce panuje przekonanie, że informacja to władza, dlatego też ogranicza się do niej dostęp. Dozuje się informacje w zależności od miejsca osoby w hierarchii organizacyjnej. Jednak jak potwierdzają badania, a także moje doświadczenia, dostęp do każdej informacji w organizacji znacznie wpływa na jej wyniki. Dzięki nieograniczonemu dostępowi unikamy

zniekształcenia informacji lub utraty podczas przekazywania od osoby do osoby.

Transparentność powinna dotyczyć także podejmowania decyzji, w myśl hasła nic o nas bez nas.

W większości organizacji decyzje podejmowane są przez hierarchiczną władzę lub w procesie uzyskania konsensu. W przypadku samozarządzających się zespołów, gdzie nie ma szefa, mamy do czynienia z wolnością łapania okazji i podejmowania decyzji biorąc pod uwagę opinie innych (tak zwany proces doradczy). Ten proces świetnie działa w lokalnych oddziałach PMI®, a efektem jest duża liczba nowych i innowacyjnych projektów, czy też wydarzeń. Takim przykładem może być zorganizowana w kwietniu 2016 r. pierwsza w Polsce PMPiada, która okazała się wielkim sukcesem, i w której uczestniczyło ponad 300 osób. W tym miejscu chciałabym zwrócić uwagę, że podejmowanie decyzji większością głosów, praktyka stosowana w większości stowarzyszeń, w tym zarządzie chaptera PMI®, może prowadzić do wypaczeń, szczególnie jeśli odbywa się z pominięciem procesu doradczego, czyli konsultacji ze wszystkimi zainteresowanymi, w tym przypadku z oddziałami. Uwierzenie w

zbiorową inteligencję, czyli, że nikt nie jest tak mądry jak my wszyscy razem

daje niesamowite rezultaty, prowadzi do poczucia wspólnotowości, wpływa na uczenie się, podejmowanie lepszych decyzji oraz daje dużo radości.

Umożliwienie udziału w spotkaniach zarządu wszystkim, którzy byli tym zainteresowani, usunięcie ograniczeń dostępów do folderów, wspólne spotkania tematyczne, których celem była wymiana doświadczeń między oddziałami, wyjazdowe sesje strategiczne oraz konsultowanie wszystkich decyzji z oddziałami. To wszystko wpłynęło na efektywną współpracę pomiędzy oddziałami i chapterem. Uzyskaliśmy pozytywną synergię, gdzie rezultat całego stowarzyszenia okazał się większy niż suma rezultatów, jakie uzyskałyby oddziały pracując osobno. Powiem szczerze, kiedy podjęłam się tego wyzwania nie spodziewałam się aż takich wyników. Zyski stowarzyszenia wzrosły kilkukrotnie (pięciokrotnie w 2014 r. i trzykrotnie w 2015 r.) w porównaniu z najlepszym rokiem pierwszych dziesięciu lat działalności organizacji.

Spotkania wszystkich pracowników, w przypadku stowarzyszenia, wolontariuszy, to coś więcej niż wymiana informacji, to miejsce, gdzie zaufanie i wartości są testowane i potwierdzane. Podczas takiego spotkania oczy zwrócone są w kierunku kadry kierowniczej: czy będzie szczera, pokorna i bezbronna, czy przyjmie krytykę i odpowie na trudne pytania, czy postara się, aby tego uniknąć. To ryzykowne spotkania, dlatego firmy rzadko je organizują. Jednak to w nich właśnie leży

moc potwierdzenia podstawowych założeń i wartości organizacji oraz wzmocnienie wspólnoty zaufania.

Po trzecie odpowiedzialność i rozliczanie

W Turkusie wszyscy są odpowiedzialni za organizację, role są definiowane w zależności od potrzeb i często zmieniane. W przypadku gdzie nie ma szefa nie musimy zabiegać o uprawomocnienie, gdyż jest ono wpisane w każdą rolę. Pięcie się w górę związane jest z kompetencją i reputacją, a nie ze stanowiskiem jakie otrzymujesz, więc nie ma walki o awans. Nie ma też zarządzania talentami, planowania sukcesji i kariery.

Bo ludzie, którzy mają swobodę są gorliwymi uczniami. Można im zaufać, ze sami będą kształtować własną zawodową podróż.

Wszyscy muszą  czuć się nieskrępowani w czynieniu innych odpowiedzialnymi za ich zobowiązania z użyciem informacji zwrotnej i pełnej szacunku konfrontacji.

Feedback is a gift, take it or leave it. Informacja zwrotna to prezent, można go przyjąć lub odmówić przyjęcia, natomiast ważne jest, żeby go dostać. Więcej na temat współodpowiedzialności (ang. accountability) w artykule na temat Zasady OZ: Zobacz to®, Przyjmij to®, Rozwiąż to® i Zrób to® (link w materiałach dodatkowych).

A co z wynagrodzeniem i instrumentami motywacyjnymi? W Turkusie nie motywuje się ludzi, ale stwarza warunki, aby byli zmotywowani wewnętrznie. Oczywiście, żeby to nastąpiło pracownicy na niższych szczeblach muszą zarabiać wystarczająco, by zaspokoić potrzeby podstawowe. Jest to możliwe gdyż Turkusowe organizacje osiągają ponadprzeciętne zyski.  Zgodnie z teorią Maslowa, ludzie mogą dążyć do samorealizacji dopiero po zabezpieczeniu potrzeb podstawowych. Turkusowy model proponuje pracownicze procesy podejmowania decyzji komu i ile zapłacić ustalają wspólnie własne wynagrodzenie, radząc się siebie nawzajem.

Nie chodzi o to, żeby wszyscy byli równi, chodzi by pozwolić wszystkim pracownikom rozwijać się według ich indywidualnych predyspozycji, by mogli dążyć do samospełnienia.

Ponieważ w stowarzyszeniu, którym pracowałam nie było wynagrodzeń, szczególnie liczyły się tu poza finansowe formy gratyfikacji:

• Czy to co robię ma sens?
• Czy mogę korzystać i rozwijać swoje talenty?
• Czy dostaję wsparcie?
• Czy praca służy samorealizacji?

Dokładnie wyraził to jeden z wolontariuszy: ” PMI Poland Chapter to jedyna organizacja jaką spotkałem, która daje taką swobodę, kreatywność i potencjał rozwoju”. Całość tej wypowiedzi w artykule O przywództwie słów kilka(link w materiałach dodatkowych).

Jeśli chodzi o moje praktyki biznesowe związane z wynagrodzeniem to stosuje kilka zasad, które są jawne dla wszystkich stron (pracownika, konsultanta, trenera, czy klienta):

1. Zasada75%/25% – (75% stawki w ofercie klienta to wynagrodzenie pracownika/dostawcy usługi, a 25% to moja prowizja). Z tego wychodzę, natomiast w szczególnych przypadkach zgadzam się na negocjacje.
2. Ponieważ współpracuję z najlepszymi na rynku, którzy znają swoją wartość, i do których mam zaufanie, nigdy nie negocjuję stawek, gdyż wiem, że nawet gdy w danym przypadku mi się to uda (będą potrzebowali pieniędzy), to pozostanie poczucie skrzywdzenia i niesprawiedliwości, a w przyszłości pójdą do innego pracodawcy.
3. Nie stosuję umów lojalnościowych. Zamiast tego wierzę w moc zaufania, które jest substytutem kontroli. Dobrego pracownika można zatrzymać stwarzając warunki do samorealizacji i spełnienia, a nie stosując zapisy w umowach dotyczące zakazów i kar.

W kolejnym artykule podzielę się praktykami kolejnego filaru Turkusu: dążenie do pełni.

Materiały dodatkowe