Servant leadership – uwolnij się od kontroli

Servant leadership – uwolnij się od kontroli

Nowoczesny lider to wrażliwy lider ~ Józef Wancer

Przywództwo służebne (ang. servant leadership) to filozofia i zestaw praktyk, które wzbogacają życie osób, budują lepsze organizacje i w konsekwencji tworzą bardziej sprawiedliwy świat. Kluczową ideą przywództwa służebnego jest potrzeba służenia innym, co jest odmienne od tradycyjnych modeli przywództwa, gdzie głównym celem lidera jest dążenie do władzy lub gromadzenie dóbr materialnych.

Model ten został pierwotnie zaprezentowany przez Roberta K. Greenleafa w eseju z 1970 roku: „The Servant as Leader”. Greenleaf twierdził, że najskuteczniejsi liderzy to ci, którzy stawiają potrzeby swoich podwładnych, klientów, i społeczności ponad własnymi korzyściami lub uznaniami. Taki lider uwalnia się od kontroli i tworzy środowisko, w którym każdy członek zespołu może się rozwijać i osiągać swoje cele.

Motorem przywództwa służebnego jest motywacja wewnętrzna, a fundamentem zaufanie, a nam wychowanym i wyedukowanym w systemie nagród i kar (transakcja), często trudno odpuścić kontrolę, aby wejść na nowy poziom myślenia. Zainteresowanym polecam podcast Marty Niedźwiedzkiej na temat Jej Wysokości Kontroli – cesarzowej wszystkich kłopotów świata.

Józef Wancer w swoim artykule „Przywództwo to nie jest etat ani pozycja, ale służenie ludziom”, wymienia właśnie zaufanie jako podstawowy czynnik dobrego przywództwa. Zwraca też uwagę na takie aspekty jak współczucie oraz wrażliwość na odczucia współpracowników i podkreśla moc wspólnotowego działania. Szczególnie ceni liderów projektów, którzy potrafią przeprowadzić międzynarodową organizację przez transformację wdrażając nowoczesne systemy i nowe procesy. Liderzy ci, zarządzając zespołami projektowymi, wyróżniają się innowacyjnym podejściem do współpracy między ludźmi o różnych specjalizacjach i interesach. Kluczowymi cechami takiego przywództwa są docenianie kwalifikacji bez względu na pochodzenie czy inne cechy osobiste, traktowanie różnorodności jako atutu, akceptacja porażek jako źródła nauki, a także budowanie zaufania poprzez otwartą i szczerą komunikację. Przywódca takiego zespołu to osoba, która umożliwia innym rozwijanie się, ufając im i jednocześnie zachowując profesjonalne monitorowanie działań.

Przywódcy – i to na każdym szczeblu – muszą wziąć pełną odpowiedzialność za rozwój ludzkości, czyli także za radość każdego człowieka na świecie. Dlatego przywództwo to dla mnie nie pozycja, ale odpowiedzialność za dobrostan człowieka. To dawanie szansy innym. To wiarygodność, że przywódca nie jest obojętny na los każdego człowieka.

Filozofia i autorytet dzisiejszego, nowego lidera przejawia się w mocy sprawczej połączonej z duchowym przekonaniem o sile i potencjale wspólnoty. ~ Józef Wancer

Cechy lidera służebnego

Ken Blanchard w książce Servant Leadership w praktyce zdefiniował dziesięć cech lidera służebnego:

  • uważne słuchanie z okresami refleksji i wsłuchiwanie się w swój wewnętrzny głos;
  • empatia, czyli rozumienie uczuć innych;
  • uzdrawianie siebie i relacji;
  • szeroko pojęta świadomość, w tym samoświadomość, co umacnia lidera i pomaga zrozumieć etykę, władzę i wartości;
  • perswazja zamiast autorytetu;
  • konceptualizacja, czyli umiejętność snucia wielkich marzeń;
  • zapobiegliwość opartą na lekcjach z przeszłości, intuicji i przewidywaniu konsekwencji decyzji;
  • powiernictwo, bazujące na zaangażowaniu w pracę na rzecz innych;
  • zaangażowanie w rozwój ludzi, wierząc w ich wewnętrzną wartość;
  • budowanie społeczności w ramach organizacji, promując prawdziwą wspólnotę.

Uwolnij się od dowodzenia i kontroli

Z naszych obserwacji oraz własnego doświadczenia wynika, że dużym wyzwaniem dla tradycyjnych liderów i menedżerów jest uwolnienie się od stylu – ang. command-and-control. Poniżej znajdziesz kilka wskazówek, które pomogą ci porzucić stary paradygmat myślenia „wydawaj polecenia i kontroluj”. Zacznij od siebie, zgodnie z instrukcją w samolocie: załóż swoją maskę tlenową na początek, a potem pomóż innym.

  • Oderwij się od wyników. Pozwól zespołowi zaplanować i zrealizować pracę według ich pomysłu. Skup się na tym jak zespół razem pracuje, czyli procesie, a pozostaw zespołowi szczegóły.
  • Pozwól zespołowi rozwiązywać problemy. Za każdym razem, kiedy kusi cię podanie i wprowadzenie rozwiązania zatrzymaj się i obserwuj sytuację. Pozwól zespołowi podzielić się z tobą przyczynami problemu i strategią działania.
  • Bądź lustrem. Odzwierciedlaj, bez oceny, zachowania i symptomy, które zaobserwujesz. Zapytaj: „Hmm… co twoim zdaniem to oznacza?” i wysłuchaj odpowiedzi.
  • Uspójnij słowa i mimikę twarzy. Praktykuj nieocenianie i porozumienie bez przemocy. Nie tylko słowa, ton głosu, ale również mimika twarzy muszą pozostawać spójne.
  • Zaakceptuj ciszę. Naucz się czuć komfortowo w niekomfortowej ciszy. Nie wypełniaj jej, pozwól, aby ktoś inny to zrobił.
  • Szokuj. Powody, które blokują ludzi mogą cię zaskoczyć. Źródło tych hamulców jest w przekonaniach dotyczących ich samych oraz tego czego im nie wolno. Zapytaj: „Jeśli nie byłoby ograniczeń co byś zrobił/a?” Jeśli twoje pomysły będą szokujące, zespół odważy się również na takie.
  • Pozwól zespołowi popełniać błędy. Zespoły, które wspólnie odnoszą porażkę, a następnie razem z niej wychodzą, stają się silniejsze.
  • Zawsze bądź fanem zespołu, ale bądź ostrożny/a. Nie oferuj pustego doceniania i nie chwal za dobrą pracę, którą wykonali. Praca sama w sobie nie określa zespołu i nie powoduje, że jest wyjątkowy. Stawanie się lepszym jako jednostka oraz zdrowszym jako zespół wpływa na wyjątkowość zespołu. Zauważaj to i doceniaj – mów zespołowi i wszystkim dookoła jak się rozwinęli jako zespół.

Źródło: Lyssa Adkins, Coaching Agile Teams

Aby uwolnić się od „dowodzenia i kontroli” obdarz zespół zaufaniem. Może to być trudne do zaakceptowania, ale zachowania typu „wydaje polecenia i kontroluję” to błędne koło, które niszczy zaufanie – zaufanie jest substytutem kontroli. Działa to w ten sposób: nie ufasz członkom zespołu, więc mówisz im co mają robić. Robią to co mówisz, a nie to, co uważają, że powinni robić. Rezultat nie jest taki jaki chciałbyś, więc mówisz im, co mają robić ponownie, tym razem konkretniej. I tak w koło, a każdy cykl podważa zaufanie.

Dodatkowe materiały

Zapisz się na AgilePMOwy newsletter. Co tydzień otrzymasz od nas list, a w nim artykuły warte przeczytania, narzędzia do pracy z zespołami, wskazówki i ciekawostki odnośnie zarządzania projektami.