Zaufanie fundamentem współpracy w zespole (projektowym) (3/3)

W kolejnej i ostatniej już części (linki do pierwszej i drugiej w dodatkowych materiałach) będzie o trzech wymiarach zaufania transakcyjnego, przybliżę model Reina oraz podpowiem jak budować zaufanie w zespole oraz jak je odzyskać w przypadku jego utraty.

Jeśli chcesz, żeby ludzie mówili Ci prawdę, musisz mówić prawdę!

Zaufanie w relacjach to kluczowy element, którego wszyscy pragniemy i który stanowi fundamentalną potrzebę człowieka. Ponieważ zespoły opierają się na relacjach, nie jest zaskoczeniem, że ich skuteczność w dużej mierze zależy od zaufania. To właśnie ono spaja zespół, dając jego członkom poczucie przynależności oraz odpowiedzialności za wspólny sukces.

Każda osoba dołączająca do nowego zespołu przynosi ze sobą oczekiwania i emocje – od ekscytacji i nadziei, po wątpliwości dotyczące tego, czy zespół będzie dysponował odpowiednimi zasobami i wsparciem, aby zrealizować postawione zadania. Te uczucia i oczekiwania są ściśle związane z poczuciem bezpieczeństwa w nowym środowisku, a ich intensywność zależy od wcześniejszych doświadczeń, zarówno pozytywnych, jak i negatywnych.

Zespół, w którym członkowie traktują się z godnością i szacunkiem, otwarcie dzielą się informacjami i różnymi perspektywami oraz doceniają unikalne umiejętności i wkład każdego z nich, buduje stabilne fundamenty oparte na zaufaniu. Taki zespół ma dużą szansę przetrwać nawet w trudnych momentach. Dla niektórych osób przynależność do zespołu może jednak wiązać się z ryzykiem – zwłaszcza jeśli nigdy wcześniej nie pracowały zespołowo lub mają za sobą negatywne doświadczenia.

Zgadzam się z prof. Czapińskim, który zauważył, że „wielu Polaków ma awersję do współpracy i nie ufa kontrahentom”. Sama obserwuję to na co dzień. Często zdarza się, że przedstawiciele wykonawcy nie są traktowani jako pełnoprawni członkowie zespołu projektowego – nie uczestniczą w spotkaniach zespołu, a jedynie „czekają za drzwiami”, zapraszani na koniec wyłącznie po to, by wysłuchać „skarg i zażaleń”. Brakuje im możliwości prowadzenia konstruktywnego dialogu, ponieważ nie znają pełnego kontekstu sytuacji. Po spotkaniu dostawca próbuje zrozumieć intencje klienta, tracąc czas na interpretacje, zamiast skupić się na realnym rozwiązywaniu problemów. Zainteresowanym jak może być inaczej, polecam książkę Terrego Knott’a „No Business s Usual”. Opisany został w niej projekt z lat 90-tych, który odniósł spektakularny sukces tylko dlatego, że klient BP (British Petroleum) zaufał dostawcy (Andrew Field). Zbudowano jeden zespół, który skoncentrował się na wspólnym celu: „Kto pracował dla jakiej firmy przestało mieć znaczenie dla nas, nie było też zauważalne dla zewnętrznego obserwatora.”

Poniżej przedstawiam model Reina „zaufania i zdrady” (ang. Reina Trust and Betrayal Model), którego zastosowanie ułatwi nam budowanie i odzyskiwanie zaufania w zespole. Bezpośrednim celem tego modelu jest podniesienie świadomości dynamiki zaufania członka zespołu wobec zespołu i organizacji.

Zaufanie transakcyjne

Zaufanie transakcyjne, które jest fundamentem współpracy,  jest z natury wzajemne (musisz je dać, aby otrzymać) oraz buduje się je przyrostowo,  krok po kroku, przez jakiś czas. Przyjrzyjmy się więc jego trzem wymiarom pod kątem wykorzystania do wzmocnienia zaufania w zespole, bądź odzyskania w przypadku jego utraty.

Wymiar kontraktowy

Jeśli członkowie zespołu rozumieją czego się od nich oczekuje, role i odpowiedzialności zostały zdefiniowane i zakomunikowane, zobowiązania są dotrzymywane lub negocjowane, a wszyscy mają jasność co do pożądanych i wspieranych zachowań, to w tym zespole udało nam się zbudować zaufanie kontraktowe.

Nie ma nic gorszego niż nauka zasad poprzez dowiedzenie się, że zrobiło się coś źle. Kiedyś byłam świadkiem sytuacji, w której Dyrektor udzielił reprymendy pracownikowi za to, że zwrócił się do niego po imieniu. Okazało się, że przyzwolenie na taki sposób zwracania się mieli tylko kierownicy i osoby na wyższych stanowiskach. Problem w tym, że nigdzie nie zostało to jasno zakomunikowane ani zapisane. Osoba o niższej randze, słysząc, że inni zwracają się do siebie po imieniu, nie mogła domyślić się, że dla niej obowiązują inne zasady.

Jeśli chcemy wzmocnić poczucie wspólnej wizji i celu, warto zorganizować kwartalne sesje planistyczne, które pomogą odpowiedzieć na pytanie „dokąd zmierzamy”, regularnie przeglądać postępy projektu oraz wprowadzić codzienne 15-minutowe spotkania typu „stand-up meeting”.

Poniżej kilka rad jak budować i odzyskiwać zaufanie kontraktowe:

• Dotrzymuj obietnic;
• Zdefiniuj zasady pracy ” zachęcam do wspólnego spisania tzw. kontraktu ( ang. Team Charter), a następnie konsekwentnego jego przestrzegania – spójność jest tu kluczowa;
• Zachęcaj do intencji, które służą wszystkim. Znajdź czas, żeby porozmawiać o indywidualnych potrzebach, dzięki czemu unikniesz ukrytych prywatnych interesów. Prywatne interesy są elementem każdego zespołu i prowadzą one do utraty zaufania, ale pojawiają się tylko wtedy kiedy tego zaufania nie ma. Tam gdzie jest zaufanie, członkowie zespołu otwarcie rozmawiają o swoich indywidualnych oczekiwaniach, intencjach, nadziejach i obawach. Mogą także bez obawy powiedzieć nie.

Wymiar komunikacyjny

Wymiar komunikacyjny opiera się na zasadzie przejrzystości i transparentności. To zaufanie budowane poprzez otwartą komunikację.

Kilka rad:

• Mów prawdę;
• Przyznaj się do błędów oraz stwórz kulturę, gdzie inni mogą popełniać błędy w przeciwieństwie do kultury szukania winnych. Strach przed przyznaniem się do błędu i jego ukrywanie mogą okazać się katastrofalne nie tylko dla samego projektu, ale również dla całej organizacji;
• Utrzymuj poufność;
• Wypowiadaj się z dobrą intencją oraz wzmacniaj takie zachowania.  Udzielaj konstruktywnych uwag, proponuj rozwiązania. Przestrzegaj i wzmacniaj zasadę mówienia bezpośrednio do osoby, której sprawa dotyczy, a nie poza jej plecami.

Wymiar kompetencyjny

Wymiar kompetencyjny, czyli zaufanie do swoich i cudzych umiejętności.

Kilka wskazówek:

• Uznaj umiejętności i kompetencje członków zespołu;
• Zaangażuj i szukaj ich wkładu, również w podejmowaniu decyzji;
• Pomóż im rozwijać swoje umiejętności.

Wymiary zaufania, opracowanie AgilePMO

Dodatkowe materiały