Wyzwania samozarządzania

Wyzwania samozarządzania

Coraz więcej organizacji poszukuje nowego sposobu funkcjonowania. Czują presję biurokracji, są świadome problemów związanych z hierarchią i są gotowe przyjąć nowe modele organizacyjne. Jest to szczególnie widoczne w organizacjach, które dążą do sprawiedliwości społecznej. Pracownicy takich organizacji znają przyczyny i mechanizmy ucisku i chcą je wyeliminować ze swoich miejsc pracy.

Wyzwania nowych modeli zarządzania

W poszukiwaniu nowego modelu działania, organizacje te kierują się ku praktykom samozarządzania. Wiele z nich jest jednak rozczarowanych tym doświadczeniem, ponieważ uważają, że modele te są mechaniczne i odczłowieczające i nie mają potencjału do stworzenia środowiska pracy i świata o jakim marzą. Podzielają wiele skarg firm nastawionych na zysk takich jak, że czas poświęcony na samozarządzanie ogranicza czas na pracę produkcyjną, że trudno jest nauczyć się funkcjonowania w nowym systemie oraz, że nadmiar ról i obowiązków utrudnia koordynację i priorytetyzację.

Jednak dla organizacji, dla których ważna jest sprawiedliwość społeczna pojawia się dodatkowe napięcie, które sięga głębiej niż zarządzanie czy efektywność. Jest to poczucie, że te modele nie rozwiązują głębszych problemów systemowych związanych z opresyjną dynamiką władzy wpływającą na życie ludzi. To napięcie sugeruje, że modele promowane jako zwinne, turkusowe, dynamiczne zarządzanie lub socjokratyczne mogą być równie problematyczne jak hierarchie, które mają zastąpić. Sytuację komplikuje fakt, że te systemy zarządzania twierdzą, że tworzą środowiska, w których ludzie mają równe prawa i współpracują bez hierarchii. W rzeczywistości mogą one jednak prowadzić do subtelnej, choć niezamierzonej, manipulacji emocjonalnej (ang. gaslighting).

Nowe modele koncentrują się na najbardziej widocznych elementach organizacji: procesach decyzyjnych, strukturach organizacyjnych, delegowaniu zadań i tym podobnych. Kiedy zespoły przyjmują je bez zrozumienia tego, jak dany system jest powiązany z bardziej subtelnymi, ale równie wpływowymi siłami takimi jak kolonialne normy kulturowe, ukryte uprzedzenia, zinternalizowany ucisk, mikroagresje czy interpersonalna władza, napotykają problemy. Ważne, aby otwarcie rozmawiać o tym wyzwaniu, ponieważ niektóre rozwiązania proponowane przez nowe modele mogą nieświadomie podtrzymywać ten sam problem, który zwolennicy sprawiedliwości społecznej starają się rozwiązać. Czyli iluzję życia w społeczeństwie „post-rasowym”, co pozwala na utrzymanie nierozwiązanego rasizmu, tworzenie środowisk, w których osoby o określonej tożsamości dominują w zarządzaniu organizacją i podejmowaniu decyzji oraz traktowanie pewnych form kulturowego wyrażania siebie jako niepożądanych w miejscu pracy.

Innowacyjne sposoby organizowania grup pojawiają się jak grzyby po deszczu pod różnymi nazwami: holakracja, socjokracja, turkus, dynamiczne zarządzanie, Agile, płaskie struktury itp. Ten zróżnicowany ruch wizjonerów, praktyków oraz modeli, które stosują, odzwierciedla szerokie spektrum wrażliwości na dynamikę tożsamości, władzy, historii i norm kolonialnych. Zwolennicy tych systemów często wierzą, że pasują one do każdego środowiska, i twierdzą, że problemy z modelem wynikają z braku odpowiedniego nastawienia u ludzi, którzy powinni zmienić swoje wewnętrzne podejście. To tworzy sztywny system oparty na konformizmie. Z drugiej strony, systemy te bywają przedstawiane z większą pokorą jako część szerszego zestawu praktyk (takich jak komunikacja bez przemocy i szkolenia przeciw uciskowi), które wspierają ewolucję nowych systemów z czasem. Bez względu na nazwę lub modne hasła nowego systemu zarządzania, ważne jest, aby być świadomym ograniczeń tego, co nowa struktura może faktycznie zapewnić, jak różne osoby doświadczają i postrzegają system oraz czy system służy ludziom, czy ludzie systemowi.

Holakracja

Przyjrzymy się bliżej holakracji. Jej trzy główne założenia to: (1) maksymalizacja autonomii i koordynacja działań jednostek są kluczowe dla skutecznego zarządzania; (2) preferowane są wyraźne, liniowe, powtarzalne procesy spotkań i jasny język; oraz (3) system ról i kręgów zapewnia każdemu przestrzeń do posiadania i wykorzystywania władzy. Choć ten paradygmat tworzy użyteczne narzędzia, wiąże się również z pewnymi problemami.

Pierwsze dwa założenia nie są zaskakujące, zważywszy na to, że twórcą systemu jest biały mężczyzna z doświadczeniem w programowaniu komputerowym i tworzeniu oprogramowania. Jego myślenie jest mocno osadzone w tradycji naukowego oświecenia, które kładzie nacisk na autonomiczne jednostki i skupia się na łatwo dostrzegalnych aspektach rzeczywistości. W swojej książce z 2015 roku „Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World”, Robertson opisuje holakrację jako samozarządzający się „system operacyjny” i nawiązuje do wcześniejszych systemów zarządzania, które miały „utrzymać koła zębate w ruchu”. To zaktualizowana wersja światopoglądu, który postrzega ludzi jako części składowe w mechanicznej rzeczywistości opartej na regułach.

Trzecie założenie wynika z uproszczonego rozumienia władzy. Gdyby jedynym źródłem władzy była formalna delegacja władzy jednostkom w ramach systemu, wtedy role i kręgi mogłyby wystarczyć do osiągnięcia idealnej równowagi. Jednak władza społeczna jest znacznie bardziej złożona. Stworzenie struktury ról i kręgów nie zapewnia automatycznie równowagi między ludźmi, których relacje są obciążone osobistą i kulturową historią. Takie rozumienie władzy jest zgodne z filozofiami stojącymi za dominującą biurokratyczną strukturą państwową i instytucjonalną, ale nie uwzględnia mądrości pokoleń aktywizmu, storytellingu, teorii społecznej i psychologii.

Celem nie jest potępienie holakracji ani jej autora, tylko zauważenie, że jest on osobą o specyficznym zapleczu intelektualnym i doświadczeniowym, co wpływa na stworzony przez niego koncept. Jego praca jest z pewnością wartościowa, ale jak każda praca, ma swoje ograniczenia. Problem polega na tym, że jego założenia są tak zgodne z głównym nurtem amerykańskiej ideologii, że możemy ich nawet nie dostrzec. Jasno mówiąc o niektórych podstawach jego myślenia, możemy zacząć podejmować inne decyzje.
Założenia te nie są unikalne dla holakracji. Potraktujmy ją jako studium przypadku ze względu na to, jak jasne są te założenia i jak głęboko ich wpływ jest odczuwany przez wielu praktyków.

Na podstawie artykułu: Autopsy of a Failed Holacracy: Lessons in Justice, Equity, and Self-Management

Zapisz się na AgilePMOwy newsletter. Co tydzień otrzymasz od nas list, a w nim artykuły warte przeczytania, narzędzia do pracy z zespołami, wskazówki i ciekawostki odnośnie zarządzania projektami.