Bez kategorii, Development, Leadership, Project Management, Review
14 February 2015
Zaufanie fundamentem współpracy w zespole (projektowym) (3/3)
Zaufanie fundamentem współpracy w zespole (projektowym) (3/3)

  For the sake of viewer convenience, the content is shown below in the alternative language. You may click the link to switch the active language.

W kolejnej i ostatniej już części (pierwsza tutaj, a druga tutaj) będzie o 3 wymiarach zaufania transakcyjnego, przybliżę model Reina oraz podpowiem jak budować zaufanie w zespole oraz jak je odzyskać w przypadku jego utraty.


Jeśli chcesz, żeby ludzie mówili Ci prawdę, musisz mówić prawdę!
Zaufanie jest z natury wzajemne i buduje się je stopniowo
Zaufanie w relacjach jest czymś czego pragniemy,  jest fundamentalną potrzebą każdego człowieka. Ponieważ zespoły konstytuują się na relacjach, nie dziwi, że skuteczność zespołu w dużej mierze bazuje na fundamencie zaufania. Jest to klej zespołu, daje nam poczucie przynależności i odpowiedzialności za wspólny sukces.
Każdy z nas przychodząc do nowego zespołu ma swoje oczekiwania i emocje, od podniecenia i nadziei, do wątpliwości, czy w grupie będą zasoby i wparcie, żeby wykonać powierzone zadanie.
Te oczekiwania i emocje dotyczą jak bezpiecznie poczujemy się w nowym zespole i zależą od naszych wcześniejszych doświadczeń, negatywnych lub pozytywnych. Zespół, gdzie członkowie traktowani są z godnością i szacunkiem, otwarcie dzielą się informacją i punktem widzenia, doceniają to co każdy z nich może zaoferować, to zespół posiadający stabilne fundamenty zaufania, który ma dużą szansę przetrwania w  trudnych czasach.
Dla niektórych już samo bycie członkiem zespołu może wiązać się z ryzykiem, bo np. nigdy wcześniej osoba nie pracowała w zespole lub ma negatywne doświadczenie.
Zgadzam się z zacytowanym wcześniej Prof. Czapińskim, że  “Dużo Polaków ma awersję do współpracy. Nie ufają kontrahentom…”. Obserwuje to na co dzień. Bardzo często, przedstawiciele wykonawcy nie są pełnoprawnymi członkami zespołu projektowego, nie biorą udziału w spotkaniach zespołu, tylko “czekają za drzwiami”, dopraszani na koniec tylko po to, aby, wysłuchać “skarg i zażaleń”, nie mając szans na konstruktywny dialog, gdyż nie znają pełnego kontekstu.
Następnie, po spotkaniu, dostawca zastanawia się co klient miał na myśli, traci godziny na zrozumienie intencji klienta, zamiast skupić się na rozwiązaniu problemów.
Zainteresowanym jak może być inaczej,
polecam książkę Terrego Knott”a “No Business s Usual“. Opisany został w niej projekt z lat 90-tych, który odniósł spektakularny sukces tylko dlatego, że klient BP (British Petroleum) zaufał dostawcy (Andrew Field). Zbudowano jeden zespół, który skoncentrował się na wspólnym celu: ” Kto pracował dla jakiej firmy przestało mieć znaczenie dla nas, nie było też zauważalne dla zewnętrznego obserwatora.”
Poniżej przedstawiam model Reina “zaufania i zdrady” (Reina Trust and Betrayal Model), którego zastosowanie ułatwi nam budowanie i odzyskiwanie zaufania w zespole. Bezpośrednim celem tego modelu jest podniesienie świadomości dynamiki zaufania członka zespołu wobec zespołu i organizacji.
Żródło: 1999-2006 Dennis S. Reina and Michelle L. Reina Trust Building Institute Inc.
Zaufanie transakcyjne, które jest fundamentem współpracy,  jest z natury wzajemne (musisz je dać, aby otrzymać) oraz buduje się je przyrostowo,  krok po kroku, przez jakiś czas. Przyjrzyjmy się więc jego trzem wymiarom pod kątem wykorzystania do wzmocnienia zaufania w zespole, bądź odzyskania w przypadku jego utraty.
Wymiar Kontraktowy.
Jeśli członkowie zespołu rozumieją czego się od nich oczekuje, role i odpowiedzialności zostały zdefiniowane i zakomunikowane, zobowiązania są dotrzymywane lub negocjowane, a wszyscy mają jasność co do pożądanych i wspieranych zachowań, to w tym zespole udało nam się zbudować zaufanie kontraktowe.
Nie ma nic gorszego niż nauka zasad poprzez dowiadywanie się, że coś zrobiło się źle. Kiedyś byłam świadkiem reprymendy udzielonej przez
Dyrektora, osobie, która zwróciła się do niego po imieniu. Okazało się, że
tylko kierownicy i wyżej mieli jego przyzwolenie. Jednak nigdzie nie zostało to zapisane i zakomunikowane, więc osoba, niższa rangą, słysząc, że wszyscy dookoła zwracają się do siebie po imieniu, nie była w stanie się zorientować, że ją obowiązują inne zasady. Jeśli chcemy wzmocnić poczucie wspólnej wizji i celu zaplanujmy kwartalne sesje planistyczne, w trakcie których odpowiemy na pytanie dokąd idziemy”, regularne przeglądy postępu projektu oraz codzienne 15 minutowe spotkania, tzw. “stand up meeting”.
Poniżej kilka rad jak budować i odzyskiwać zaufanie kontraktowe:
  • Dotrzymuj obietnic;
  • Zdefiniuj zasady pracy ” zachęcam do wspólnego spisania tzw. kontraktu (“team charter”), a następnie konsekwentnego jego przestrzegania ” spójność jest tu kluczowa;
  • Zachęcaj do intencji, które służą wszystkim (znajdź czas, żeby porozmawiać o indywidualnych potrzebach  dzięki czemu unikniesz ukrytych prywatnych interesów). Prywatne interesy są elementem
    każdego zespołu, prowadzą one do utraty zaufania, ale pojawiają się tylko wtedy kiedy tego zaufania nie ma. Tam gdzie jest zaufanie, członkowie zespołu otwarcie rozmawiają o swoich indywidualnych
    oczekiwaniach, intencjach, nadziejach i obawach. Mogą także bez obawy powiedzieć nie.

 

Wymiar Komunikacyjny opiera się na zasadzie przejrzystości i transparentności. To zaufanie budowane poprzez otwartą komunikację.
Kilka rad:
  • Mów prawdę;
  • Przyznaj się do błędów oraz stwórz kulturę, gdzie inni mogą popełniać błędy w przeciwieństwie do kultury szukania winnych. Strach przed przyznaniem się do błędu i jego ukrywanie może okazać się katastrofalne nie tylko dla samego projektu, ale również dla całej organizacji;
  • Utrzymuj poufność;
  • Wypowiadaj się z dobrą intencją oraz wzmacniaj takie zachowania.  Udzielaj konstruktywnych uwag, proponuj rozwiązania. Przestrzegaj i wzmacniaj zasadę mówienia bezpośrednio do osoby, której sprawa dotyczy, a nie poza jej plecami.

 

Wymiar Kompetencyjny,
czyli zaufanie do swoich i cudzych umiejętności.
Kilka wskazówek:
  • Uznaj umiejętności i kompetencji członków zespołu;
  • Zaangażuj innych i szukaj ich wkładu, również w podejmowaniu
    decyzji;
  • Pomóż ludziom rozwijać swoje umiejętności.

 

Żródło: 1999-2006 Dennis S. Reina and Michelle L. Reina Trust Building Institute Inc.
Podsumowując, zaufanie kontraktowe wytycza kierunki, określa role i odpowiedzialności, wpływa na zbudowanie kultury, gdzie oczekiwania są jasne i wszyscy wiedzą czego się od nich oczekuje. Komunikacyjne pomaga zdefiniować zasady przepływu informacji i dzielenia się nią, a kompetencyjne ułatwia rozwój. Wszystkie te trzy wymiary są niezwykle ważne, bez nich niemożliwa jest praca zespołowa. Zachęcam więc do podjęcia wyzwania i zaufania!
0
2 Comments 0

There are 2 comments

  • Musimy mieć świadomość że zaufanie ma wymiar kulturowy. sa kultury – jak skandynawska – gdzie “kredyt zaufania” jest dawany każdemu, dopóki ta osoba go nie nadużyje. W Europie Środkowej kredyt daje mniejszość obywateli – tu na zaufanie trzeba zapracować a priori.

    • Małgorzata Kusyk says:

      Dziękuję za ten komentarz. To prawda, zależy to również od naszej indywidualnej predyspozycji – osobiście daję kredyt zaufania każdemu kogo spotykam na swojej drodze. Bez zaufania nie ma pracy zespołowej, to fundament, więc jeśli chcemy zacząć współpracować to powinniśmy zacząć ufać, zmieniać tę świadomość zaufania wokół siebie. To długa i trudna droga, jednak warto w nią wyruszyć. Zaczynamy od siebie. Zachęcam, gdyż budując na zaufaniu osiągamy spektakularne wyniki. Pozdrawiam, Małgorzata.

  • Leave a Reply

    Your email address will not be published. Required fields are marked *

    Time limit is exhausted. Please reload the CAPTCHA.

    Zaprojektuj swój sukces! Wprowadzenie do zarządzania projektami

    Warszawa: 25 listopada 2018

    Zapisy trwają !



    close-link
    Napisz wiadomość