Skąd brać motywację?

Czy wiesz, co cię napędza?

W kilku poprzednich artykułach o motywacji (artykuły w dodatkowych materiałach) pisałyśmy o teorii autodeterminacji Ryana i Dieciego oraz o trzech wrodzonych psychologicznych potrzebach każdego człowieka: autonomii, relacji i kompetencji. W tym wpisie przybliżę teorię motywacji McClellanda, zwaną także teorią potrzeb, która zakłada, że ludzkie motywacje można podzielić na trzy główne kategorie.

Przez większość swojego życia myślałam, że motywują mnie osiągnięcia. Jestem twórcza, pociągają mnie nowości, a trudne zadania dodają mi energii i przynoszą satysfakcję. Ten opis idealnie pasuje do osób motywowanych potrzebą osiągnięć. Jednak coś mi się nie zgadzało. W moim życiu brakowało elementu podnoszenia sobie poprzeczki, dążenia do doskonałości, chęci prześcignięcia rywali, mierzenia uzyskiwanych rezultatów oraz domagania się informacji na temat swojej pracy. Biegam, bo lubię, a nie żeby zrobić jakiś wynik. Nie interesuje mnie ani dystans, ani czas. Nie mam potrzeby porównywania się z innymi, gdyż uważam, że każdy jest inny i nie można nas porównać. Dodatkowo, całkiem nieźle wyczuwam emocje innych ludzi.

Kilka lat temu odkryłam, że to władza jest moim motorem. Nie interesują mnie korzyści indywidualne, a kieruję się pobudkami społecznymi. Poczucie, że odgrywam rolę służebną wobec innych, organizacji lub wyższego celu, jest dla mnie kluczowe.

Teoria motywacji McClellanda

Nasze zachowania wynikają z naszych potrzeb, a trzy z nich wpływają tak silnie na nasze interakcje społeczne, że określono je mianem pierwotnych potrzeb społecznych. David McClelland odkrył, że potrzeby te odpowiadają za 70-75% naszych zachowań. Są to potrzeby osiągnięć, przynależności i władzy. Potrzeba osiągnięć popycha nas do realizowania celów i dążenia do sukcesu. Potrzeba przynależności skłania nas do nawiązywania i utrzymywania bliskich relacji z innymi. Potrzeba władzy wiąże się z pragnieniem wpływania na innych i kontrolowania sytuacji.

Potrzeba osiągnięć

Potrzeba osiągnięć (ang. need for achievement) to pragnienie osiągania wysokich standardów, doskonałości i sukcesu. Osoby z wysoką motywacją osiągnięć są zazwyczaj ambitne, zdeterminowane i skłonne do podejmowania ryzyka. Myślą, jak poprawić wyniki i podkreślić swoje dokonania i ważna jest dla nich informacja zwrotna zarówno ta pozytywna jak i negatywna. Dążą do realizacji wyzwań i czerpią satysfakcję z osiągania trudnych celów. McClelland uważał, że osoby te czerpią radość nie tylko z samego sukcesu, ale również z procesu dochodzenia do niego. Często gorzej radzą sobie z wyczuwaniem i przewidywaniem emocji innych ludzi.

Przykład: Przedsiębiorca

Jednym z najbardziej wyrazistych przykładów osoby motywowanej osiągnięciami jest przedsiębiorca. Przedsiębiorcy często zakładają własne firmy, napędzani pragnieniem stworzenia czegoś nowego i odniesienia sukcesu. Dla takich osób nie ma większej satysfakcji niż widok rozwijającego się biznesu, zdobywanie nowych klientów i osiąganie kolejnych kamieni milowych. Przedsiębiorca, który zakłada startup w branży technologicznej, inwestuje czas i zasoby w rozwój innowacyjnego produktu, aby osiągnąć sukces rynkowy, jest klasycznym przykładem motywacji osiągnięć.

Potrzeba przynależności

Potrzeba przynależności (ang. need for affiliation) to potrzeba nawiązywania i utrzymywania bliskich relacji z innymi ludźmi. Osoby z wysoką motywacją przynależności cenią sobie współpracę, harmonię i akceptację społeczną. Dążą do bycia częścią grupy, dbają o relacje interpersonalne i starają się unikać konfliktów.

Przykład: Nauczyciel

Nauczyciel angażujący się w życie swojej szkoły i stwarzający przyjazną atmosferę w klasie to doskonały przykład osoby motywowanej przynależnością. Taki nauczyciel nie tylko dąży do przekazania wiedzy, ale także buduje silne relacje z uczniami i kolegami z pracy. Organizuje spotkania, wydarzenia szkolne, a także wspiera uczniów w ich problemach osobistych, dążąc do stworzenia zgranej i wspierającej się społeczności szkolnej.

Potrzeba władzy i jej różne oblicza

„Władza” może mieć negatywne konotacje, natomiast może oznaczać „wpływ” i nie musi implikować dyktatury i wszechmocy, z którą bywa tradycyjnie łączona. Ludzi o silnej potrzebie władzy pociąga siła, wpływ i kontrola nad ludźmi i sytuacją. Znajdują oni przyjemność w wywieraniu wpływu na innych i lubią sprawiać wrażenie silnych i twardych. Dodatkowo, mają zwykle silnie rozwinięte umiejętności społeczne. Zwracają uwagę na prestiż, symbole statusu, ważny jest dla nich także wygląd i wrażenie jakie robią na innych. Mogą czerpać przyjemność z budowania sieci kontaktów, mentorowania komuś, mogą też obejmować stanowiska kierownicze w organizacjach społecznych. Takie osoby mogą wykazywać inicjatywę, obejmować przywództwo, podejmować decyzje, które mają wpływ nie tylko na nią, lecz także na innych, mówić innym, co mają robić.

Potrzeba władzy jest bardziej skomplikowana od dwóch pozostałych pierwotnych potrzeb społecznych.

Ludzie kierujący się silną potrzebą władzy dzielą się na dwie grupy:

• Ludzi skupionych na sobie kierujący się pobudkami osobistymi.
• Ludzi, kierujących się pobudkami społecznymi, którzy mają poczucie, że odgrywają rolę służebną wobec innych, organizacji lub wyższego celu. Nie interesuje ich władza dla samej władzy. Są dobrze przygotowani do zarządzania pracownikami, którzy szybko adaptują się do zmian. To liderzy, którzy koncentrują się na innych, motywują ich do działania, inspirują i tworzą warunki umożliwiające odniesienie sukcesu.

Cztery formy potrzeby władzy definiowane są według kryteriów źródła i celu.

Władza TYP 1

Źródłem są „inni”, a celem „ja”. Jest to władza zależna, z której człowiek czerpie wewnętrzną siłę, czując się potężny ze względu na powiązania z wpływowymi ludźmi lub organizacją.

Przykład: Menedżer korporacyjny, który czerpie siłę z bliskich relacji z wyższym kierownictwem firmy. Dzięki swoim powiązaniom może wpływać na decyzje i politykę firmy, co z kolei wzmacnia jego pozycję i autorytet w organizacji.

Władza TYP 2

Cechuje ludzi czerpiących siłę z wewnątrz – władza autonomiczna lub niezależna. Takie osoby nie lubią, gdy mówi im się, co mają robić, ale mają skłonność do kontrolowania innych i autorytatywnego kierowania nimi.

Przykład: Przedsiębiorca, który założył własną firmę i kieruje nią w sposób autorytatywny. Nie toleruje ingerencji zewnętrznej, ceni swoją niezależność, ale jednocześnie kontroluje każdy aspekt działalności firmy i podejmuje wszystkie kluczowe decyzje samodzielnie.

Władza TYP 3

Wypływa z wewnątrz, jest powściągana z pożytkiem dla innych, z pobudek osobistych lub społecznych.

• TYP 3a motywuje potrzeba sprawowania władzy z pobudek osobistych, chcą poczuć się lepsi, bardziej wpływowi niż inni. Charakteryzują się charyzmą i dążeniem do bycia w centrum uwagi. Skrajnie można określić ich mianem Króla Słońce.
  Przykład: Dyrektor firmy, który dąży do bycia postrzeganym jako niekwestionowany lider. Charyzmatyczny i uroczy, często jest w centrum uwagi, a jego decyzje dominują nad innymi w firmie.
• TYP 3b czuje potrzebę sprawowania władzy w imię wyższych wartości, dąży do przewodzenia innym po to, by pomóc im osiągnąć konkretne cele lub wspierać całą organizację.
  Przykład: Społecznik, który przewodzi organizacji charytatywnej. Dąży do pomocy innym i wspierania ich działania w imię wyższych celów, takich jak walka z ubóstwem czy poprawa warunków życia w społeczności lokalnej.

Władza TYP 4

W czwartej najdojrzalszej formie potrzeby sprawowania władzy zarówno cel, jak i źródło mają charakter zewnętrzny. Osoby te koncentrują się na inspirowaniu innych i umożliwianiu im osiągnięcia ich własnych celów. Nie starają się ukrywać swojego przywództwa, nie unikają odpowiedzialności, a obejmując role przywódcze, myślą o poprawie funkcjonowania organizacji czy społeczeństwa.

Przykład: Wizjonerski lider organizacji non-profit, który motywuje swój zespół do osiągania ambitnych celów społecznych. Skupia się na inspirowaniu innych, umożliwiając im rozwój i realizację ich własnych celów, jednocześnie dbając o dobro organizacji i społeczeństwa.

Teoria motywacji McClellanda dostarcza cennego wglądu w to, co kieruje naszym postępowaniem. Przykłady osób motywowanych osiągnięciami, przynależnością i władzą pokazują, jak różnorodne mogą być źródła motywacji. Zrozumienie tych motywacji jest kluczowe nie tylko dla lepszego zrozumienia siebie, ale także dla skutecznego zarządzania zespołami, organizacjami i relacjami interpersonalnymi. Każdy z nas ma unikalne potrzeby i pragnienia, które wpływają na nasze decyzje i działania, a opisana powyżej teoria pomaga je zidentyfikować i lepiej zrozumieć.

Materiały dodatkowe