TEAMING – cztery praktyki przywódcze

W poprzednim artykule przybliżyłam koncepcję TEAMING’u, czyli pracy zespołowej w locie. W tym natomiast, szczegółowo omówię cztery praktyki przywódcze, dzięki którym to potężne narzędzie jakim jest TEAMING jest możliwe.

1. Framing for Learning

Na początek kilka definicji.

Rama (ang. frame) to zestaw założeń lub przekonań na temat sytuacji – nasza osobista interpretacja danej sytuacji, która zwykle odbywa się automatycznie.

Efekt kadrowania (ang. framing) jest nieunikniony – interpretujemy to, co dzieje się wokół nas przez osobiste „okulary” ukształtowane przez naszą historię i kontekst społeczny. Ważne, aby mieć tego świadomość i traktować rzeczywistość jako subiektywną „mapę”, a nie jedynie słuszną prawdę.

Przeformułowywanie (ang. reframing) – narzędzie wspierającego zmianę zachowania i zaangażowanie ludzi w zmianę. Szczególnie ważne w promowaniu teamingu i uczenia się.

Amy Edmonson opisuje cztery obawy, które kształtują naszą gotowość do zabierania głosu. Są to bycie postrzeganym jako ignorant, osoba niekompetentna, negatywna czy destrukcyjna. Aby stworzyć bezpieczne warunki dla zespołu, warto uelastyczniać nasze myślenie i nauczyć się przeformułowywać (ang. reframe).

Pomocne pytania: Czy możemy tę sytuację postrzegać inaczej? Jak to mogłoby wyglądać, gdyby…? Co to nowe postrzeganie nam umożliwia?

Tworzenie ramy uczenia się ma miejsce, kiedy lider, niezależnie od miejsca w strukturze organizacji, docenia wkład innych, zwłaszcza podwładnych.

Cztery kroki do ustanowienia ram uczenia się:

Włączenie (ang. enrollment) – wciąganie innych do działania poprzez wzmacnianie komunikatu, że każda osoba odegra rolę w sukcesie w nadchodzącym wyzwaniu. Jest to etap pierwszych wrażeń, więc upewnij się, że jest on ekscytujący i energetyzujący;

Przygotowanie – wypracowanie tego, jacy chcemy być poprzez ćwiczenie nowych sposobów bycia i pracy. Poznanie tego, jacy będziemy jako grupa;

Próba – wprowadzenie nowych sposobów bycia w życie i zaakceptowanie, że jest to nauka, więc pojawią się błędy i zmiany. Promuj mentalność fail fast – spróbuj, zawiedź, ucz się i dostosuj. Ciekawość będzie skutecznym nastawieniem na tym etapie.

Refleksja – czas i przestrzeń na refleksję i naukę, w tym równa odpowiedzialność i brak obwiniania. Co weźmiemy do następnego cyklu, aby uczynić go lepszym?

Jak jako lider mogę pomóc innym?

• Przeformułuj wyzwania, przed którymi stoisz na ekscytującą okazję;
• Postrzegaj siebie jako kluczową osobę dla pomyślnego wyniku;
• Powiedz sobie, że inni są kluczowi dla pomyślnego wyniku;
• Bądź i komunikuj się z innymi w sposób, który wynika z prawdziwości poprzednich trzech stwierdzeń.

Kilka przekładów wykorzystania przeformułowywania znajdziesz w artykule, który ukazał się w Strefie PMI: TEAMing – Framing for Learning (artykuł w materiałach dodatkowych).

2. Psychologiczne bezpieczeństwo

Bezpieczeństwo psychologiczne idzie w parze z różnorodnością, która polega na uznaniu, że każdy jest wyjątkowy i może wnieść wartość dodaną na różne sposoby. Unikalność osobista obejmuje rasę, płeć, orientację seksualną, sprawność, zdolności fizyczne, status, przekonania religijne, polityczne i inne. Różnorodność umożliwia większą innowacyjność. Im bardziej różnorodny jest nasz zespół, tym lepsze będą nasze pomysły oraz rezultaty i tym więcej będziemy się od siebie uczyć.

Bezpieczeństwo psychologiczne to warunek psychospołeczny, wymagany dla zespołów projektowych, które dostarczają nadzwyczajne rezultaty. Oznacza to, że tam gdzie jest psychologiczne bezpieczeństwo, członkowie zespołu czują się komfortowo będąc sobą w pracy. Zdrowe środowisko pracy charakteryzuje się różnorodnością, jest zbudowane na zaufaniu i wzajemnym szacunku oraz zapewnia etyczne podejmowanie decyzji.

Korzyści z psychologicznego bezpieczeństwa

Badania potwierdzają siedem konkretnych korzyści zapewnianych przez bezpieczeństwo psychologiczne:

• Zachęca do wypowiadania się;
• Umożliwia jasność myśli;
•  Wspiera produktywny konflikt;
• Łagodzi niepowodzenia;
• Promuje innowacyjność;
• Moderuje relację między celami a wynikami;
• Zwiększa odpowiedzialność pracowników.

Jak jako lider mogę stworzyć bezpieczne psychologicznie środowisko?

• Bądź dostępny i przystępny;
• Uznaj ograniczenia obecnej wiedzy;
• Bądź skłonny do okazywania omylności;
• Zaproś do uczestnictwa;
• Powstrzymaj się od karania za niepowodzenia;
• Używaj bezpośredniego języka;
• Wyznaczaj granice;
• I zapewnij, aby ludzie brali odpowiedzialność.

I pamiętaj mierz poziom bezpieczeństwa!

Sprawdzaj regularnie jaki jest poziom bezpieczeństwa psychologicznego w zespole. Poczucie bezpieczeństwa jest kruche i wymaga ciągłej pracy.
Dzięki zbudowaniu bezpieczeństwa psychologicznego, zespoły mogą stworzyć wspierające i współpracujące otoczenie, w którym członkowie zespołu czują się doceniani i są w stanie wykonywać swoją pracę najlepiej. Więcej praktyk z zakresu psychologicznego bezpieczeństwa znajdziesz z naszym poprzednim artykule.

3. Uczenie się na błędach

W świecie agile mówimy „fail fast”. Ala Shalloway radzi: Zadbaj o bezpieczne popełnianie błędów, dzięki czemu szybko będziesz się uczył . Chodzi o to, aby nie wahać się spróbować czegoś, nawet jeśli może się to nie udać. Należy jednak skupić się na tym, aby uczyć się bezpiecznie i szybko. Bezpiecznie odnosi się zarówno do bezpieczeństwa psychologicznego, jak i bezpieczeństwa naszej pracy. Celem jest wypróbowanie nowych sposobów pracy z oczekiwaniem, że zadziałają, jednocześnie będąc przygotowanym na wyciągnięcie wniosków z naszego eksperymentu, jeśli się nie powiedzie. Zachęcanie członków zespołu do dzielenia się swoimi porażkami i tym, czego się z nich nauczyli, pomaga normalizować błędy i zmniejsza strach przed karą.
Z logicznego punktu widzenia widzimy, że wielu błędom nie można zapobiec, ale z emocjonalnego punktu widzenia trudno jest oddzielić porażkę od winy. Prowadzi to do reakcji karania, które powodują, że wiele błędów pozostaje niezgłoszonych lub błędnie zdiagnozowanych.

Przyczyny błędów:

• W rutynowych operacjach błędy są zwykle spowodowane niewielkimi odchyleniami procesu;
• Błędy w złożonych operacjach są zwykle spowodowane wadliwymi procesami lub awariami systemu;
• W innowacjach błędy są zwykle spowodowane niepewnością i eksperymentowaniem.

Chociaż istnieje nieskończona liczba rzeczy, które mogą pójść nie tak w organizacjach, błędy można pogrupować w trzy kategorie:

• Błędy, którym można zapobiec;
• Złożone błędy;
• Inteligentne błędy.

Liderzy, którzy chcą rozwinąć podejście do niepowodzeń oparte na uczeniu się, powinni przyjąć orientację na dociekanie, która odzwierciedla ciekawość, cierpliwość i tolerancję dla niejednoznaczności. W ten sposób można bezpiecznie rozmawiać o niepowodzeniach i wzmacniać normy otwartości.

Wykrywanie błędów, analiza i celowe eksperymentowanie mają kluczowe znaczenie dla uczenia się na podstawie niepowodzeń.

• Aby zachęcić do wykrywania błędów, liderzy muszą przyjąć posłańca, gromadzić dane i zabiegać o informacje zwrotne oraz nagradzać wykrywanie błędów.
• Aby wspierać analizę błędów, liderzy powinni powoływać interdyscyplinarne grupy i przyjmować systematyczne podejście do analizy danych.
• Aby promować celowe eksperymentowanie, liderzy muszą nagradzać zarówno eksperymenty, jak i porażki, używać terminologii, która przeciwdziała psychologicznym barierom uczenia się na podstawie błędów, a także projektować inteligentne eksperymenty, które generują więcej inteligentnych porażek.

4. Przekraczanie granic

Ludzie tworzący zespoły w dzisiejszych miejscach pracy raczej nie są jednorodni pod względem przekonań, postaw czy opinii. Jeśli nie zarządza się nimi świadomie i ostrożnie, różnice te mogą hamować współpracę.

Termin granice odnosi się zarówno do widocznych, jak i niewidocznych podziałów między ludźmi, w tym płci, zawodu lub narodowości. Granice istnieją w oparciu o przyjęte za pewnik założenia i różne sposoby myślenia, które ludzie utrzymują w różnych grupach.

Przekraczanie granic wiąże się z celowymi próbami dotarcia do barier istniejących wewnątrz i pomiędzy grupami wszelkiego rodzaju. Szybki rozwój technologii i większy nacisk na globalizację znacznie zwiększyły znaczenie przekraczania granic w dzisiejszym środowisku pracy.
Trzy najczęstsze granice napotykane w pracy zespołowej to:

• Odległość fizyczna – różnice w lokalizacji.
• Oparte na wiedzy – różnice w organizacji lub wiedzy specjalistycznej.
• Status – różnice w hierarchii lub statusie zawodowym.

Współpraca ponad granicami

Ustanowienie nadrzędnego celu, wspieranie ciekawości i dostarczanie wytycznych procesowych to ważne działania przywódcze promujące dobrą komunikację ponad granicami.

• Aby pokonać granice geograficzne, członkowie grupy powinni składać okresowe wizyty w innych lokalizacjach, zwracać szczególną uwagę na unikalną wiedzę lokalną i przyczyniać się do repozytoriów wiedzy i wymiany.
• Aby przezwyciężyć granice wiedzy stworzone przez różnorodność organizacyjną, członkowie grupy powinni dzielić się indywidualnymi perspektywami, podkreślać wartość wnoszoną przez każdą organizację i ustanowić wspólną tożsamość.
• Aby pokonać granice wiedzy stworzone przez różnorodność zawodową, grupy powinny dzielić się wiedzą opartą na wiedzy specjalistycznej, ustanowić tożsamość zbiorową i używać obiektów granicznych, takich jak rysunki, modele i prototypy.
• Aby przezwyciężyć granice hierarchiczne i zminimalizować doświadczane luki statusowe, liderzy powinni być inkluzywni i proaktywnie angażować członków grupy w rozmowę.

Dodatkowe materiały